慧眼如炬的HR,如何挖出公司里的李达康与侯亮平?
知识库 > 组织管理 > 正文 894 2017-04-27 09:44:07

20%的人创造80%的业绩,这是铁律!可以说,一家企业的创造力,就是其关键人才的创造力。《人民的名义》中,李达康和侯亮平绩效亮眼、潜力无限,深得人心!对于管理者和HR来说,怎样识别你公司的李达康与侯亮平,...

20%的人创造80%的业绩,这是铁律!可以说,一家企业的创造力,就是其关键人才的创造力。《人民的名义》中,李达康和侯亮平绩效亮眼、潜力无限,深得人心!对于管理者和HR来说,怎样识别你公司的李达康与侯亮平,激励他们最大化产出效能?

 

本文从五个方面告诉你如何挖出公司的优秀人才。

 

目录:

如何摸清员工职业发展轨迹

如何识别关键人才

如何设计人才发展通道

如何激励和保留关键人才

如何管理人力投资效益,手把手教您做好关键人才管理。

 

01

如何摸清员工职业发展轨迹

 

员工职业发展一般分为四个阶段(图1):投资期、产出期、增值期、预备役。一个员工经过一定时间在一个岗位上的磨练以后,从较低的工作岗位上升到较高的工作岗位,从量变到质变。关键人才也不例外。

 

 

(图1 员工职业发展轨迹)

 

1.阶段一:投资期

 

处于投资期的员工,一般是由更低一级的岗位晋升到现岗位,或者是新员工刚刚加入公司。员工离岗位要求还存在一些差距,需要付出额外的努力以尽快达到要求。

 

对应的他所得到的薪酬,往往也与在这个岗位上正常表现的员工有一定的差异。这种额外的努力和薪资上的差距就可以被看做是员工对自己的投资; 与此同时,公司方面也是在对其进行投资,这体现在公司所承担的生产力的损失上。

 

2.阶段二:产出期

 

当员工的贡献逐步提升并达到岗位要求时,其产出是一种与需求平衡的状态。

 

3.阶段三:增值期

 

如果一个员工具备积极向上的心态,那么随着时间的推移和其自身经验的积累,他/她将逐渐胜任工作,并做出超出岗位基本要求的贡献,这个超出部分的贡献实际上就是这个员工带给这个岗位的“增值”,因此我把这个时期叫做增值期。

 

4.阶段四:预备役

 

处于预备役的很多员工,已经基本具备了下一个更高级别的岗位所需要的相关知识和能力。

 

但是,每一个岗位所能掌握控制的资源和信息是有一定限度的,当员工把他所能获得的资源充分发挥利用以后,他所能“增值”的提升速率就会放缓。倘若此时公司能够提供机会向上提升到一个新的岗位,他便进入到了一个新的循环。

 

在这个阶段里,员工心里对新机会新挑战的期待非常高,对自己的能力也充满信心,甚至往往意识不到他们与新岗位的差距。同时,他们又受有限的资源影响,会产生强烈的挫折感,所以我说“预备役”阶段的员工是流失的高危期。

 

员工发展曲线模型是一个理想化的状态。能够不断进入下一个循环的员工通常是同时具有高潜力(High Potential) 和高绩效(High Performance)的员工,我把他们称做“HP2”。

 

然而,并不是所有员工都有能力进入新的循环。有一些员工进入预备役阶段以后, 由于个人潜力的限制,无论如何也无法达到新岗位的要求( 如图1 红色虚线所示),但是他们在当前岗位上却能够长期稳定地超出要求做出贡献。这样的员工甚至往往是公司整体业绩的主要贡献者,因此,他们同样是公司的非常重要、非常有价值的财富。这样的员工,我把他们称做“SHP”(Sustainable High Performer,长期稳定的高绩效者)。

 

02

如何识别关键人才

 

九宫格是简单易用的关键人才识别工具(图2),很多公司都有用。以“绩效”和“潜力”为两个维度,把这两个维度细分为高、中、低三个档次,形成九个不同的人才等级区块。员工经过评估被归在不同区块,代表不同的人才类别,同时也反映出不同的人才发展需求和应对策略。

 

这张表看起来简单,实则不然。在这里我想强调2点:

1.怎样正确理解绩效与潜力?

2.怎样将九宫格与员工职业发展轨迹模型相结合,准确识别关键人才?

 

(图2 人才识别九宫格)

 

1.怎样正确理解绩效与潜力?

 

在不同的场合里“绩效”拥有不同含义。譬如绩效评估、年度考评等等“绩效”常为短期绩效,一般最长是一年内的绩效, 是可以量化、用SMART 原则来制定标准的, 而九宫格中所指的“绩效”则是一种长期绩效,它反映的是通过长期稳定的绩效所展现出的一个人所具备的能力。

 

举个简单的例子

 

如果把一个人丢进水里,他回到了岸边,这并不能代表他一定会游泳,这里所体现的绩效就是短期绩效;但是如果把他扔到水里10 次,他全都能够回到岸上,那我们基本可以判定,他具备游泳的能力,这里的绩效就是长期绩效。所以,我们这里所说的“绩效”,代表的是过去的积累。

 

“潜力”实际上是对未来的能力的一种预估。我认为包括两个部分,一是学习敏锐度,二是成熟度。

 

学习敏锐度有两个核心要素: 能力和态度。

能力决定程度:学习掌握新知识、新技能的速度和深度,将某一领域的知识举一反三地应用到其他领域的迁移能力;

 

态度决定成败:某个员工可能具备非常好的学习新东西的能力,但他并未运用到工作中,因此从公司的角度对他进行评估时,其潜力分数应该不会很高。

 

成熟度,则需要业务经理们对员工进行简单的综合判断,即:该员工可能需要多长时间的学习和磨练才能符合更高一个级别的岗位要求,是一、两年?三、五年?抑或是即刻? 

 

2.怎样将九宫格与员工职业发展轨迹模型相结合,准确识别关键人才?

 

(图3 九宫格-职业轨迹对应模型)

 

如图3,将两个工具相结合,用不同的颜色对九宫格进行模块区分,如此可以清晰地看到他们之间的对应关系。

 

红色部分:始终处在岗位要求之下的员工,绩效差,潜力也差;

黄色部分:长期绩效符合公司要求,但是潜力有限的员工;

浅蓝部分:绩效表现暂时偏低,可预见在短期内能有所提高;

蓝色部分:长期高绩效者(SHP),但根据对其潜力的判断,无法看到他们能够符合更高一级岗位的要求,或者还需要相当长的时间;

绿色部分:绩效与潜力都最高、最好的情况(HP2),他们中有些可能已经完全能够胜任更高一级的岗位。

 

03

如何设计人才发展通道

 

薪酬是吸引人才与保留的重要因素,但并非最重要的因素,这几乎已经成为共识。

 

Michael Page 公司在2014-2015 年关于“员工跳槽原因”的数据统计显示(图4):员工离职35% 的原因是寻求“更加高级的职位”,这实际上是与员工个人职业规划有关;纯粹只因“薪水”而跳槽的排在第四。

 

高潜力员工更看重的是职业发展。他们认为如果一份职业具备发展前景,待遇则随之而来,无需着眼于眼前。如何为关键人才设计好职业发展通道,关注其发展轨迹,是关键人才管理工作的重点。

 

在这里给大家介绍2种以岗位为出发点的关键人才发展通道设计与薪酬管理方法。

 

1.双轨制通道

现在很多公司采用的是双轨制薪酬管理办法,即将技术类岗位和管理类岗位分开,不同类别的岗位使用各自独立的薪资架构体系。这种管理办法下,有些公司会出现专业技术人员的薪资要比他的主管薪资还高的情况。打个比方,如果爱因斯坦的收入比他所任教的普林斯顿大学的校长高, 可能大家都不会觉得有什么不合理,那么具备特定专业知识的员工在级别和薪酬上比他所汇报的主管高也就不是不可理解的了。

 

2.三轨制通道

所谓三轨制薪酬管理办法在一些高科技行业的研发类公司中非常常见(图5)。这类公司常常将人员管理和项目管理分开,所有人员在人员管理这条线向部门经理汇报之外还会被分配到特定的项目中,每个项目有一个项目负责人,负责管理项目中人员的日常工作。因此“项目管理”这条线成为员工发展的另外一条线路(实际情况中,人员管理和项目管理这两条线是相对来说最接近的,这两条线里的人比较容易转换)。在互相交替的几条线的岗位中,识别哪些岗位是我们的关键岗位显得非常重要,我们在付薪时也会有一些相对的倾斜。

 

举例来讲,微软员工在全球拥有好几万人,但是在最核心的200 位高管中,有相当大一部分是高级技术人员,他们可能没有统领千军万马的管理职能,但却是全球范围内某个科技领域中的顶尖人物。这些人是微软最为重要的财富,他们所享受的待遇和薪资, 以及公司对他的重视程度,可能远比某些VP、SVP 要重得多,所以我们需要对这些岗位上的人进行特殊对待。 

 

04

如何激励和保留关键人才

 

这里推荐3类常用的激励手段。

 

1.弹性福利、股票期权、企业年金、健康福利、住房福利、办公环境、额外假期等的因素为保健因素。

 

有了这些,员工们“没有不满意”。换言之,我们即使在这方面投入大量资源,做到行业最好,员工也只是“没有不满意”,并不会让员工因“真正满意”而产生激励效果。

 

2.职业规划、企业文化、与高管交流,这一部分才是真正能让员工满意并成为激励因素的主要手段。

 

职业规划和企业文化我就不再赘述,稍讲一下“与高管交流”,这是非常考验高管的一项内容。员工是很聪明的,他可以从交流中敏锐地发现高管到底是否真心想了解企业内部问题, 是否真心关注他们的想法和感受,还是只是在敷衍了事。

 

3.培训、教育资助、海外派遣。

 

这类手段是保健因素还是激励因素不一定,这取决于项目设计的初衷和与员工如何沟通。这类手段其实是一把双刃剑。

 

所以作为HR,研究把重心放在哪一部分,是我们保留和激励工作的第一要义,它决定了我们的工作效果。

 

有时,一些小小的变化或许就能获得员工更高的满意度。因此,钱究竟该往哪儿花, 怎样的配比才能得到利益最大化,这是需要所有人思考的一个话题。

 

05

如何管理人力成本效益

 

谈关键人才的激励,不能不谈投资与收益,一味激励而不计成本是HR在对公司耍流氓。负责薪酬管理的HR应当对“企业当年与上年人力成本之差异”、“成本占销售额与利润的百分比”等项目有清晰全面的认识,才能更好地为企业的经营决策提供帮助。

 

企业HR需要对人力成本有一个全面的了解,图6是一个简单的人力成本规划示意图,图的左半部分显示了全年人力成本的基本构成。在进行下一年度成本规划的时候,我们需要考虑的是图中右半部分的“变量”。其中增加的部分中有些是刚性的,即必然会产生且会给企业带来永久性成本增加的部分,如:年度高薪、社保基数调整等等,还有一些因素是弹性的,在年度中间可以不断调整的,有些甚至是在做计划时不能准确预测的,如: 新增员工、员工流失的等等。

 

“人力成本效益”是我自创的概念,它的表达公式是:人力成本效益=人力成本× 员工感知。

 

人力成本效益包含“人力成本”和“员工感知”两大内涵。人力成本是每个公司的必然开支,但员工的感受却不尽相同,后者同时也决定了公司对于人力成本投入的效果。即,如果公司所做的成本投入员工并不知晓, 那其效益则为0,即便公司投入很多,在员工保留与激励上也无法发挥作用。

 

而“员工感知”这个因素又分为两个方面,即“知晓” 和“感受”,有些时候,员工根本不知道公司到底在他的身上花费了多少成本,这可以通过多种形式、渠道、场合和频率的员工沟通来得到改善;而“感受”方面则更加主观, 往往是员工在自己消费过程中跟与他人、与市场相比较而产生的。

 

给大家讲两个实际的例子。

 

1.一家公司年底要求年薪超过12 万的员工填写单独申报表,但一些员工并没有意识到自己的收入达到额度。当HR把他这一年的收入全部罗列之后, 员工才恍然大悟。这就是员工没有“知晓”而造成的问题。

 

2.前几年我曾经看到一个社会调研显示,70% 以上的员工认为自己的收入低于平均水平,这在逻辑上本身就是不成立的, 其原因就是员工存在“感受”上的偏差。

 

因此“员工感知”和“实际人力成本” 两个要素共同决定了人力成本效益。在做薪酬管理时,要想用有限的成本获得最佳的效益,就要想办法与员工进行有效沟通, 在提高员工对于自己的薪资“感知”上多下功夫,这样才能事半功倍、最大程度发挥保留和激励效果。

 
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