摩根大通CEO杰米·戴蒙: “管理者不是什么都知道”
知识库 > 组织管理 > 正文 884 殷阿笛(Adi Ignatius) 哈佛商业评论 2018-08-08 01:13:27

《纽约时报》曾将杰米·戴蒙(Jamie Dimon)称为美国最不招人恨的银行家。对于一位华尔街巨头来说,这样的评价实在是好得不能再好了。戴蒙管理摩根大通超过12年。他现在62岁,有些孩子气,有时鲁莽,依然是来自...

《纽约时报》曾将杰米·戴蒙(Jamie Dimon)称为“美国最不招人恨的银行家”。对于一位华尔街巨头来说,这样的评价实在是好得不能再好了。

 

戴蒙管理摩根大通超过12年。他现在62岁,有些孩子气,有时鲁莽,依然是来自皇后区的那个心直口快的人——尽管他在哈佛商学院读了MBA,经营着美国最大的银行,已经成为亿万富翁。

 

摩根大通较为顺利地渡过了2008年金融危机。它也许是美国大银行中最健康的,却被迫与其他银行一同领取了政府为防止银行陷入极端困境而设的数十亿美元救助金。直到今天,戴蒙依然为摩根大通与其他遭遇严重金融问题的银行归为一类而耿耿于怀。

 

2012年,他经历了个人名誉受损。摩根大通英国办公室一名交易员(被戏称为“伦敦鲸”)进行了一系列衍生交易,造成62亿美元的损失。戴蒙在给股东的一封信中说,这是“我参与过的最愚蠢、最尴尬的事情”。

 

尽管如此,戴蒙一直带领摩根大通稳步增长。在他的管理下,摩根大通收购并成功整合了一度陷入困境的贝尔斯登(Bear Stearns)和华盛顿互惠银行(Washington Mutual),而且几乎所有业务都在继续扩张,2016年的利润达到247亿美元(收入957亿美元),据说是美国银行年利润的最高纪录。

 

作为领导者,戴蒙自己也在成长。最引人瞩目的是四年前他喉癌康复后的变化。他在政治和社会问题上更加直言不讳,议题远远超出金融监管的范畴。他也是摩根大通深度参与振兴衰败城市底特律的主要支持者。

 

戴蒙接受《哈佛商业评论》采访,谈了社会责任、CEO行动主义和杰出领导力的秘诀。以下是采访节录。

 

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HBR:公众对华尔街的看法依然非常负面。你是否觉得改善这种公众印象也是自己的工作之一?

戴蒙:这种观念很难改变,因为银行跟普通的生意不一样。去超市拿钱就能买到东西,但银行不会这样。我们要么不放贷款,要么以十分苛刻的条件放贷。每个人都有过可怕的经历。而我们只是必须做好自己的工作,服务好我们的客户,由此打造我们的声誉。

 

这种负面印象是否让你们蒙受损失?

是的,有影响。一部分负面印象是金融危机时产生的。并不是每家银行都要为经济下滑和决策失误负责,但大家看着我们都一样:“他们都拿到了援助,富得流油。”这个行业要用一代人的时间去重建声誉。

 

现在大量资产集中在美国寥寥几家银行手中,这样没问题吗?

我觉得没问题。必须要理性面对这个现象。美国银行业的集中化程度远不及日本、法国和英国等其他国家。要想全球化、多元化,必须扩大规模。没有规模经济很难竞争。

 

意思是说“太大不能倒”是个没有意义的概念?

银行不能发展到这种不能倒的规模,否则人们不得不替银行承担后果,经济也可能下滑。但在不损害经济、不让纳税人蒙受损失的情况下,应当允许公司倒闭。

 

金融危机之后颁布的法律对这种风险有帮助吗?

新的资本股权监管法案很好。2008年金融危机时垮掉的雷曼兄弟,放在现在会被要求持有当时三倍的股本和四倍的流动资产,即使有困难,大概也不会倒闭。现在如果银行倒闭了,监管者有一套机制可以有序地清盘。损失的财产由银行承担,不会损害美国人民的利益。

 

总体上你对现行监管法案的数量满意吗?

声明一下,大银行不会希望彻底改写多德-弗兰克法案(2018年5月25日,美国总统特朗普签署了改革多德-弗兰克法的行政令。该法案于2010年生效,旨在提高美国金融监管,防止金融危机再次发生。——编者注)有一部分真的很好:压力测试、生前遗嘱、资金流动性要求、透明度。但有几个方面过头了,而且不协调。如果可以进行校正、消除重复的部分,就会有更安全的体系,更好地促进经济增长。

 

现如今银行体系面临的最大危机恐怕是网络袭击。摩根大通是如何防范的?

我们每年在这方面投入7亿美元,但对手跟我们势均力敌。这是一场军备竞赛。我们正与政府紧密合作,但我们必须做更多准备,赶在对手前面。

 

还有什么别的潜在威胁让你担心?

我们每周做100多个压力测试,有关地缘政治、资本下滑、经济衰退和战争等。不只是猜测一下可能性,而是对每一项都做好最坏的准备。因此,我们拥有足够的资本、收入和能力来承受这些事——就像我们渡过金融危机一样。

 

你觉得主要的竞争威胁是什么?

我们面临的最大的潜在冲击是新的支付形式。现在人们有PayPal、Venmo、支付宝等各种支付方式。这些企业很好地把基本的银行服务融入了聊天、社交和购物体验中。

 

你觉得中国的银行是威胁吗?

我认为中国的银行会成为强大的竞争对手。它们有政府支持,赚的钱也比我们多。它们拥有巨大的本土市场,这一点是竞争优势。它们的战略是跟随本土公司向海外发展,处理基本的银行服务,然后扩大规模发展更加复杂的服务。它们野心勃勃,正在逼近。

 

你对加密货币有什么看法?几个月前你说过,你认为比特币是诈骗,做这个的交易员会被你解雇。

我大概不该再对加密货币多说什么了。但加密货币跟黄金和法定货币不一样,后者有法律、政策和法院支持。加密货币不可复制,且受严厉限制。另一方面,区块链是真实的。我们正在测试区块链,会在许多方面加以应用。

 

与你同为CEO的许多人抱怨说,短期压力让他们无法去做有利于公司长期发展的事情。你有这种感觉吗?

我们投入了大量资金在有长期回报的项目上。其中一部分是公司非做不可的,比如投资培训、分公司和技术。这种项目一直都要有,而且不可能用一年时间做完。短短12个月不可能有魔法。

 

可是业绩压力怎么办?

我很迷恋业绩数据,但不是所有的收益预期都能实现。某个产品可能会损害当年的收入,但对公司整体有好处。因此你必须向股东解释清楚,明智的股东会说:“那就去做吧。我不在乎季度收益下滑。”

 

你对季度收益预测有什么看法?

我们不提供季度收益预测,而且我觉得CEO都不该做这种东西。这样会让公司处于不利境地。预测做不到真正全面。我相信透明度的重要性。我会公开告诉大家我们计划在技术上投入什么,我们会开设多少分公司。但影响收益的是过去十年里的决策,或许还有气候之类因素对商业的影响。做好收益预测需要精确,可我们不可能精确控制所有因素。预测会制造一种虚假的安全感。

 

你在最近给股东的信里似乎对于不得不进行股票回购一事感到抱歉,这种表现合适吗?

就是应该这样。目标是用好手头的资本。如果无法利用资本实现增长——由于监管方面的问题,我们已经连续几年做不到这一点了——那就必须采取措施。可以增加股息,好过让那些资本停留在自己手里,还可以回购股票。但我倾向于用这部分资金发展业务。

 

最近全球主义声名狼藉。你觉得自己是一个全球主义者吗?

是的。全球贸易和技术发展创造了巨大的利润,让数十亿人脱离贫困;根除了疾病,让人们更加长寿,更长久地享受健康。然而全球化也有弊端,我们应该为此采取行动。贸易带来了巨大的利益,也影响了其他方面。比如一些城镇工厂倒闭,我们没能充分考虑再教育、迁移和收入补助措施。如果有人失去了一份薪水8.5万美元的工厂工作,去开出租车,收入变成2.2万美元,这就让人很泄气。不过也有补救措施:教育、技能培训、收入税额减除等。

 

好像很多人都没有意识到全球化的弊端,直到上次美国大选出现了那样的结果。

社会中的一部分人在忍受痛苦煎熬,而我们,我是说我们所有人,没有予以更多关注,这是我们犯的错。但这不是民主党和共和党的问题。我们经历了大萧条,然而复苏乏力。要创造就业机会、提升薪水、做一些基础的事情帮助人们脱困,需要很长时间。大约40%的美国人时薪不到15美元。现如今年收入两万美元是不足以维持生计的。

 

你谈到了不平等问题,那么我一定要问一问,你是否认为高管薪酬过高。(戴蒙去年总薪酬2950万美元)

这个问题不是不平等问题的重点。如果把CEO赚的钱散出去,也不会改变我说的不平等。各行各业都会有收入高的人。人才争夺战会推高薪水,某种程度上而言符合期望。摩根大通给很多人开高薪,而且我们已经把时薪提到了15美元至18美元,根据当地生活成本而定,再加上福利。要解决不平等问题,须从增长、就业、教育和税收政策入手,而不是通过监管损害商业,惩罚高收入人群。谴责高管薪酬过高,可能是个让人感觉不错的政治论点,但无法解决问题。

 

再来谈谈CEO行动主义。似乎有越来越多的CEO在大的社会问题上摆明立场。你怎么看?

美国的大公司长期参与社区慈善和公共政策事业,不过近年来一些高管尝试不涉及这些方面,以免遭到批评和攻击。我觉得参与是很重要的。如果想要合适的公共政策,就必须发声。而且你不能目光狭隘,不能只谈论对自己公司有利的政策,更要讨论税收政策、贸易、移民和技术。

 

你如何选择要参与的领域?

我试着不多考虑我们在“哪一边”,尝试做正确的事情,然后向大家解释。有些问题是社会性的,跟我们公司没有关系。这些问题要靠选民去决定。但我们会参与一些我们能起作用的领域:经济适用房、就业所需的技能、创业者融资、城市的增长政策等。

 

你们银行深度参与了底特律重建。推动这一举措的原动力是什么?

是五年前我跟劳工领导者桑德斯·李(Lee Saunders)的一次会面。他们工会呼吁摩根大通分散CEO和董事长的职责。我问他:“你真的关心这个吗?”他回答:“不,我真正关心的是底特律。”于是我们聊起了底特律。我们是底特律最大的银行,自然关注这个问题。

 

这个开端是如何发展成现在的状态的?

2014年迈克·达根(Mike Duggan)成为底特律市长。他是白人,镇上居民75%是黑人,他以非原定候选人的身份拜访各家拉选票。他想解决问题:公共卫生、就业、住房、道路照明。我们询问如何提供帮助,不久后派人与全市各地居民交流,了解问题所在。我们提出方案(市长每季度都会审查),计划到2019年投入一亿美元助力当地小企业发展、对工人进行再培训,并且重振房地产市场。后来我们把这个数字增加到了1.5亿。

 

帮助重建底特律跟你们的核心业务有什么联系?

我们贷款给小企业和消费者。一部分是慈善捐助。但即使在这方面我们也关注回报,哪些有回报,哪些没有。一部分贷款是以非传统银行业务的形式,比如说银行一般不会为修缮住宅贷款。但对我们来说,这种情况下的投资回报不是金钱,而是有多少人能够就业,多少人能得到培训,多少小企业能得到资金。

 

如何确保这些项目能够成功?

与市长、公民团体、非营利组织和企业协作,可以事半功倍;如果没有这种合作,就只是浪费钱。我们与当地金融机构合作,设立“有色人种创业者”(Entrepreneurs of Color)基金,为50多家小企业提供了贷款。一般来讲这些企业不符合我们的贷款标准,我们会受到监管者批评。但这次进行得很顺利。只有一笔贷款没有收回。现在我们在芝加哥和华盛顿进行小规模的这种贷款。我希望最终能够在美国所有大城市这样做。

 

因为这是正确的事,还是因为这样对你们公司有实质性的帮助?

我不会花太多时间去思考这种差异。我相信这些项目对黑人群体有实质性的帮助,这就足够了。而且我们即将看到我们投资的回报。这个过程还可以自行延续。你散出去的钱回来了,还可以再投入下一轮贷款。

 

这听起来不像标准的股东治理方式。

我的主要责任是确保长期为股东创造价值,如果没有服务好客户,就谈不上股东价值了。我们本质上与社区紧密相连。我们关心底特律的状况。协助社会发展是好事。我们的客户和员工对此都很满意。

 

你担任CEO十余年,对于高效率工作有什么心得吗?

在某些层面来讲,这跟细节、事实和分析有关。高效工作涉及自律,跟每天锻炼没什么不同。CEO必须带动这方面,因为公司不会自动变得高效,而是会陷入繁复的官僚制度,逐渐慢下来。“战略制定”之类的废话太多了,会催生职场政治。

 

杰出领导力的秘诀是什么?

谦逊和真挚。领导者不必擅长所有分析技能。但如果无法让员工发挥全力,领导者就不会取得成功。员工希望获得尊重。他们有自己的创意,想要做出贡献。因此你必须让他们参与,而且不要大会开完开小会,这样的话其实是一小部分人私下做决定。管理者必须明白,他们自己不是什么都知道。银行柜员经常比我懂得多。我们制定的系统是柜员在用,所以他们可以告诉我们这个系统好不好用。

 

如何保持这样的环境?

摩根大通每年都组织巴士旅行,管理团队和柜员一起参加。我们去呼叫中心和运营中心,见见客户和CEO,共度一段愉快的时光。大家上车之后,我们会分发啤酒,并且宣布豁免权,请每个人畅所欲言。比如说,大家可以尽情地讲讲其他银行哪里做得好。我们会跟进。这就是尊重。尊重不仅仅是我好好对待你,而是我知道自己必须做得更好,不只是为了我自己,也是为了你。
 

END

 
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