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激活组织内的人员，最高阶是创造自我驱动！

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Ella

再遇见的美好(ID:meet-ella) 发表日期

2018-08-25 05:50:04

1前阵子闺蜜约我，说见面聊聊她公司的问题。我欣然赴约，叙旧之余开始谈她的困惑，她的公司是三年前创立的，典型的技术型公司，目前业务很稳定，人员也很稳定，这样的安稳造成了大家按部就班，每天上班来下班走，...

前阵子闺蜜约我，说见面聊聊她公司的问题。我欣然赴约，叙旧之余开始谈她的困惑，她的公司是三年前创立的，典型的技术型公司，目前业务很稳定，人员也很稳定，这样的安稳造成了大家按部就班，每天上班来下班走，按她的话说就是“死气沉沉”，她对此很担忧，所以想找我解决人员过于安稳怎么办？如何激活他们？

这样的问题在企业现实中不少，群里也有伙伴提出类似问题：管理上如何激活组织内的人员。我想关于激活人员，我们是不是可以站在更高的层面，思考深层次的解决方案，因为我在解决问题时，喜欢先琢磨问题本身，只有对问题本身做充分认识，才能更好的解决问题。在这个问题中我看到三个关键词：激活、组织、人员。

对于“组织”我想先讲讲，现今组织的边界越来越模糊，我们看到BAT都在生态化，大家有没有思考过为什么？因为像早期获取大批流量的时代已经过去了，这些大佬们必须要寻求突破，想办法留住用户，并且想最大限度留住自己的用户，所以就要满足用户更多的需求，最好是一站式解决，您就别去他家了。

本质是看谁能占用用户更多的时间，谁就有价值，谁就胜出。于是平台越来越大，出现了超级平台。所以我们会看到，阿里要做电影、美团要做打车，滴滴要做外卖。

超级平台围绕核心业务建立起自己的生态圈，不断跨界，这样避免单一的盈利模式，增加竞争壁垒。而跨界最快的方式就是并购垂直领域的独角兽，直接并购，你看垂直领域的独角兽，哪个背后没有BAT的一只脚？

于是这些超级平台越来越大，越来越值钱，而人才在他们各自生态圈里是互通、交叉、连接的，所以你听到了阿里系、腾讯系这些名词。当这些人从阿里、腾讯离开，有的自己创业了，成为生态圈的一员，有的跳到生态圈其他企业，有的人独立为生态圈提供服务，但这些人才还是在超级平台上，属于生态圈。
就像我曾讲的离职延续管理，对离职的优秀员工我们做好管理，他可能会回流，也可能与企业合作，或者跳到生态圈里工作，继续为超级平台这个无边界组织里创造价值。

我讲这些是想让大家跳出组织看组织，不局限于公司层面，你会看到不一样的东西。因为现今组织已经演变到一个无边界组织的阶段了。

既然如此，我想如何激活组织内的人员这个问题，应该分三阶来思考，哪三阶呢？人-组织-生态。

我们先看人，激活个人，首先思考我们要激活谁？是不是组织里的人都要激活？是不是所有人都能激活？如果对象找不对，再好的办法都没用。所以在行动之前必须要想清楚我们激活谁？

答案是否定的，不是组织里的人都要激活，不是所有人都能激活。那我们要激活谁？先来看看哪些人我们不激活，是哪些人呢？

人才盘点有四宫格，也有九宫格，以上图的四宫格为例，左上角的人业绩好价值观差，我们叫野狗员工，这样的人要激活吗？肯定不要激活，价值观很难改变，他们是害群之马，一定要干掉，并且要高调干掉。业绩不好，价值观不好的，我们叫狗员工，这类也是要开掉，也谈不上激活。

再看小白兔价值观好但是没业绩，这个很致命，而且小白兔吸引来的人也会是小白兔，让人才素质越来越差。如果企业一直养着没有业绩的小白兔们，养着养着变成大白兔，就更糟糕。在发现小白兔的时候就要想办法帮助他们提升业绩，激发他们的内在动力。如果他们激活不了的，也要快速干掉，千万不要养到身边全部是大白兔。

右上角的明星员工，业绩和价值观都好，这类人是重点保留、激励和培养的人，要不要激活？要，而且是要激发他们更多的潜能，更多的创造力，从而持续的为企业创造更大的价值。

讲到这里，如何激活组织内的人员，我们还要理清一个概念，激活是什么意思？我认为是让个体有持续的创造力。

所以在人的这阶，找到我们要激活的人，激活就是赋能。谷歌创始人之一拉里·佩奇曾说，未来组织中最重要的功能已经越来越清晰，那就是赋能，而不再是管理或激励。什么是赋能？赋能就是给人赋予某种能力和能量。我的理解就是解放人，放手放权让员工自主做决策，做事，信任员工能做正确的事。

WUCA时代，有太多可能性，很多事情不能做提前预判，因此想对抗不确定性，只有激发人的自主性和创造力，紧贴用户需求，灵活应战。但在企业里的自主决策，不是完全的自我管理，是有边界的自主决策，是在员工与管理者之间创造一种舒适的平衡。

所以从工业时代的管控到WUCA时代的赋能，从执行到自主决策，对管理是非常大的改变和挑战。想赋能，组织要做到共同目标、信任文化、信息透明、多种机会、小团队化。

共同的目标：这一群人有共同的愿景和使命，大家为了愿景和使命去工作，而不是为了老板。由人治到文化引领，怎么能做到？这是企业文化建设内容，我有机会展开讲。信任文化：放权的基础是信任，信任就是给他机会，允许他犯错误，减少控制。

多种机会：在组织内部制造多种工作机会给员工，比如轮岗、工作扩大化、竞聘。小团队：拆分团队，打破部门墙，设置小团队，小团队在信任上更容易达成，效率更高，决策更快，灵活。

由于权力的下放，中央集权转化为去中心化，驱动了企业组织扁平化，组织的形式开始变化，在组织这阶，如何激活组织内的人员？
组织承接战略，战略现今经常处在调整的状态，外部环境也不确定性，传统的金字塔的组织模式，由上至下，效率太慢，离市场和用户太远，在逐渐瓦解。很多企业的小团队化打法，在战斗中很快胜出，倒逼着组织做变革，取而代之的是组织下沉。

大型的组织平台化，为大平台+小团队，或大平台+个人。人员可以穿梭在各个小团队中灵活工作，一人身兼数个团队里的角色是常态，在这样的组织里，进一步解放人，不再是一个萝卜一个坑，员工不是萝卜，员工是兔子，可以蹦跶跳转，由要我做到我要做。

因此组织内部会训练出很多特种兵，他们集多种技能于一身，在组织内多重角色。组织不断赋予他们新的角色，赋能他们激发自身的潜能，最终的结果就是激活了组织，推动了平台组织的快速成长。这样的组织参考国内的海尔、韩都衣舍、芬尼克斯。所以在组织的这阶，想要激活人员，就要变革。

最后看生态，当人才在生态圈实现互通、连接、组合时，他可以不再依赖某一组织，他可以与组织间是合作关系，与平台形成共创，相互成就彼此。这时就是一种生态化人才管理，人在生态里成就自己，自我实现，人与生态实现高度的融合，没有清晰的界限，人本身也是组织。我们要做的是创造条件，创造机制，满足人才的自我实现。

所以在生态这阶，想要激活人员，需要创造共创机制。最大的激活是自我驱动，从内心自发的驱动，用一句诗来说就是“不用扬鞭自奋蹄”。
就像我的群里小伙伴，很多人都是自驱动，我没有要求，但是能够主动学习，独立思考，寻求成长。当人才得到真正的解放，为了自己的梦想，自我激励，自我雇佣时，能量和价值是无穷的。

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