激活组织内的人员,最高阶是创造自我驱动!
知识库 > 组织管理 > 正文 917 Ella 再遇见的美好(ID:meet-ella) 2018-08-25 05:50:04

1前阵子闺蜜约我,说见面聊聊她公司的问题。我欣然赴约,叙旧之余开始谈她的困惑,她的公司是三年前创立的,典型的技术型公司,目前业务很稳定,人员也很稳定,这样的安稳造成了大家按部就班,每天上班来下班走,...

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前阵子闺蜜约我,说见面聊聊她公司的问题。我欣然赴约,叙旧之余开始谈她的困惑,她的公司是三年前创立的,典型的技术型公司,目前业务很稳定,人员也很稳定,这样的安稳造成了大家按部就班,每天上班来下班走,按她的话说就是“死气沉沉”,她对此很担忧,所以想找我解决人员过于安稳怎么办?如何激活他们?

这样的问题在企业现实中不少,群里也有伙伴提出类似问题:管理上如何激活组织内的人员。我想关于激活人员,我们是不是可以站在更高的层面,思考深层次的解决方案,因为我在解决问题时,喜欢先琢磨问题本身,只有对问题本身做充分认识,才能更好的解决问题。在这个问题中我看到三个关键词:激活、组织、人员。

对于“组织”我想先讲讲,现今组织的边界越来越模糊,我们看到BAT都在生态化,大家有没有思考过为什么?因为像早期获取大批流量的时代已经过去了,这些大佬们必须要寻求突破,想办法留住用户,并且想最大限度留住自己的用户,所以就要满足用户更多的需求,最好是一站式解决,您就别去他家了。

本质是看谁能占用用户更多的时间,谁就有价值,谁就胜出。于是平台越来越大,出现了超级平台。所以我们会看到,阿里要做电影、美团要做打车,滴滴要做外卖。

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超级平台围绕核心业务建立起自己的生态圈,不断跨界,这样避免单一的盈利模式,增加竞争壁垒。而跨界最快的方式就是并购垂直领域的独角兽,直接并购,你看垂直领域的独角兽,哪个背后没有BAT的一只脚?

于是这些超级平台越来越大,越来越值钱,而人才在他们各自生态圈里是互通、交叉、连接的,所以你听到了阿里系、腾讯系这些名词。当这些人从阿里、腾讯离开,有的自己创业了,成为生态圈的一员,有的跳到生态圈其他企业,有的人独立为生态圈提供服务,但这些人才还是在超级平台上,属于生态圈。
就像我曾讲的离职延续管理,对离职的优秀员工我们做好管理,他可能会回流,也可能与企业合作,或者跳到生态圈里工作,继续为超级平台这个无边界组织里创造价值。


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我讲这些是想让大家跳出组织看组织,不局限于公司层面,你会看到不一样的东西。因为现今组织已经演变到一个无边界组织的阶段了。

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既然如此,我想如何激活组织内的人员这个问题,应该分三阶来思考,哪三阶呢?人-组织-生态。

我们先看人,激活个人,首先思考我们要激活谁?是不是组织里的人都要激活?是不是所有人都能激活?如果对象找不对,再好的办法都没用。所以在行动之前必须要想清楚我们激活谁?

答案是否定的,不是组织里的人都要激活,不是所有人都能激活。那我们要激活谁?先来看看哪些人我们不激活,是哪些人呢?

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人才盘点有四宫格,也有九宫格,以上图的四宫格为例,左上角的人业绩好价值观差,我们叫野狗员工,这样的人要激活吗?肯定不要激活,价值观很难改变,他们是害群之马,一定要干掉,并且要高调干掉。业绩不好,价值观不好的,我们叫狗员工,这类也是要开掉,也谈不上激活。

再看小白兔价值观好但是没业绩,这个很致命,而且小白兔吸引来的人也会是小白兔,让人才素质越来越差。如果企业一直养着没有业绩的小白兔们,养着养着变成大白兔,就更糟糕。在发现小白兔的时候就要想办法帮助他们提升业绩,激发他们的内在动力。如果他们激活不了的,也要快速干掉,千万不要养到身边全部是大白兔。

右上角的明星员工,业绩和价值观都好,这类人是重点保留、激励和培养的人,要不要激活?要,而且是要激发他们更多的潜能,更多的创造力,从而持续的为企业创造更大的价值。


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讲到这里,如何激活组织内的人员,我们还要理清一个概念,激活是什么意思?我认为是让个体有持续的创造力。

所以在人的这阶,找到我们要激活的人,激活就是赋能。谷歌创始人之一拉里·佩奇曾说,未来组织中最重要的功能已经越来越清晰,那就是赋能,而不再是管理或激励。什么是赋能?赋能就是给人赋予某种能力和能量。我的理解就是解放人,放手放权让员工自主做决策,做事,信任员工能做正确的事。

WUCA时代,有太多可能性,很多事情不能做提前预判,因此想对抗不确定性,只有激发人的自主性和创造力,紧贴用户需求,灵活应战。但在企业里的自主决策,不是完全的自我管理,是有边界的自主决策, 是在员工与管理者之间创造一种舒适的平衡。

所以从工业时代的管控到WUCA时代的赋能,从执行到自主决策,对管理是非常大的改变和挑战。想赋能,组织要做到共同目标、信任文化、信息透明、多种机会、小团队化。

共同的目标:这一群人有共同的愿景和使命,大家为了愿景和使命去工作,而不是为了老板。由人治到文化引领,怎么能做到?这是企业文化建设内容,我有机会展开讲。信任文化:放权的基础是信任,信任就是给他机会,允许他犯错误,减少控制。

多种机会:在组织内部制造多种工作机会给员工,比如轮岗、工作扩大化、竞聘。小团队:拆分团队,打破部门墙,设置小团队,小团队在信任上更容易达成,效率更高,决策更快,灵活。

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由于权力的下放,中央集权转化为去中心化,驱动了企业组织扁平化,组织的形式开始变化,在组织这阶,如何激活组织内的人员?
组织承接战略,战略现今经常处在调整的状态,外部环境也不确定性,传统的金字塔的组织模式,由上至下,效率太慢,离市场和用户太远,在逐渐瓦解。很多企业的小团队化打法,在战斗中很快胜出,倒逼着组织做变革,取而代之的是组织下沉。

大型的组织平台化,为大平台+小团队,或大平台+个人。人员可以穿梭在各个小团队中灵活工作,一人身兼数个团队里的角色是常态,在这样的组织里,进一步解放人,不再是一个萝卜一个坑,员工不是萝卜,员工是兔子,可以蹦跶跳转,由要我做到我要做。

因此组织内部会训练出很多特种兵,他们集多种技能于一身,在组织内多重角色。组织不断赋予他们新的角色,赋能他们激发自身的潜能,最终的结果就是激活了组织,推动了平台组织的快速成长。这样的组织参考国内的海尔、韩都衣舍、芬尼克斯。所以在组织的这阶,想要激活人员,就要变革。

最后看生态,当人才在生态圈实现互通、连接、组合时,他可以不再依赖某一组织,他可以与组织间是合作关系,与平台形成共创,相互成就彼此。这时就是一种生态化人才管理,人在生态里成就自己,自我实现,人与生态实现高度的融合,没有清晰的界限,人本身也是组织。我们要做的是创造条件,创造机制,满足人才的自我实现。

所以在生态这阶,想要激活人员,需要创造共创机制。最大的激活是自我驱动,从内心自发的驱动,用一句诗来说就是“不用扬鞭自奋蹄”。
就像我的群里小伙伴,很多人都是自驱动,我没有要求,但是能够主动学习,独立思考,寻求成长。当人才得到真正的解放,为了自己的梦想,自我激励,自我雇佣时,能量和价值是无穷的。



END


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