HR如何利用人才盘点建立组织的造血机制
知识库 > 组织管理 > 正文 915 HR读书 2018-10-09 09:01:20

导读战略确定后,如何能够顺利的执行?人才盘点是链接战略和执行的关键,不仅仅是HR从业者也是所有管理者不可或缺的能力。当企业面临以下几个问题:人才现状不清:业务急速扩张,谁能顶上?--人才欠缺阻碍了企业...

导读 
战略确定后,如何能够顺利的执行?人才盘点是链接战略和执行的关键,不仅仅是HR从业者也是所有管理者不可或缺的能力。
 
当企业面临以下几个问题:
人才现状不清:业务急速扩张,谁能顶上?--人才欠缺阻碍了企业发展。
人才储备不足:创新变革,谁来引领?
培养发展低效:明星员工,如何保留?培养发展,如何精准?
 
启动人才盘点是最好的解决方案,盘点不仅仅能够看清人员的现状,更能够有效驱动人才的各项管理工作的推进。
 
\人才盘点是什么?
说起人才盘点的定义,在大家的脑海中可能有各式各样的定义、角度和方法。小则对于组织里面的部分人群进行一个测评摸底,可以叫做人才盘点;大则可以做到层层盘点,组织内从上到下每一层都对其下一层做全面和系统的盘点,而且是定期发生,每年可能都要做。
 
其实,人才盘点是战略性人才管理的重要环节,也是组织人才发现和发展的重要途径,同时为组织的长远业务发展做好铺垫与支撑。
 
例如,一家从传统走向多元化的集团公司,它每次新的业务、新的项目要上马,都发愁派不出管理团队。好不容易挖出一个人选,公司里上上下下的评价声音还不大一样,有的人赞同有的人反对。或者这人是派出去了,却发现他在新的岗位上不大适应,水土不服,导致公司的新项目迟迟动不了或者进展不顺利。
 
但是,如果之前做了人才盘点,或许就能够提前发现相关的人才,再将这些人才分门别类地进行人才管理后,通过培训等手段发展他们,这样就会对组织长远的业务发展、战略支撑起到非常大的作用。
 
在明确人才盘点的作用和价值之后,下面便是澄清人才盘点是什么。
首先,人才盘点必须在管理层对下一层人才的资源状况做集体讨论的环境中做出。
第二点,人才盘点是对盘点对象的绩效、能力素质、潜力等方面形成综合认知的过程。
第三点,人才盘点强调关注过程,即讨论的过程,盘点的过程。
第四点,人才盘点是从主观走向客观,局部走向全面的一个过程。
做好人才盘点需要分4步走
 
盘点并不一定需要全员盘点,而是确认范围和做好准备,然后再做人才评估。盘点通常会提到业绩、能力、潜力三个概念,这既是一个双选,也是一个评估的过程。通过人才校准进行整体评价,才能出具科学的盘点图。
 
前期准备
首先得确定盘点范围,大致流程,收集盘点对象的数据,包括基础信息,而一半以上的企业往往存在或多或少的数据缺失,导致数据不准确,甚至无从盘起。所以,第一步必须有一个基础的信息框架,然后确认业务支撑关系,做人才整体评估。
 
人才评估
评估内容需要分块,背后通过盘点业务过程中推送工作流。很多企业让员工先发声,而后再由最了解他的上级评估他,最后有HR或者区域负责人结合他的整体优势和劣势确认他的位置。
页面上呈现的内容其实是由一系列企业内部的流程来推动完成的,流程可简单也可复杂,根据企业情况来定义整个盘点和评估的过程。
 
人才校准
评估之后是校准环节。部门负责人进行九宫格评估,而后由共同领导整体校准,这需要大家有一套共同的语言体系来讨论、评价人。不同的企业有不同的九宫格要求,可以通过定义九宫格的横纵轴来实现,而后就可以确认每个人在九宫格中的位置,让需要的人才进入高潜能人才池,整个业务过程就连贯起来了。
 
结果应用
盘点做完,我们最终呈现给老板的是一页纸报告。它融合了人员的基本信息、任职信息、项目经历,还包括你做的工作,比如测评结果、评价结果,在九宫格中位置变迁过程,业绩潜力情况,以及发展方向和优劣势等。所有信息高度聚合,清晰直观,方便好用。
 
 \线上盘点vs线下盘点
人才盘点是驱动整个人才梯队、人才池和人才发展的重要引擎,价值大,但是运行难。主要是由于以往的线下盘点存在以下问题:
 
信息散落各地,数据很难有效整合;
做整体校准和拉通评价时,难以灵活进行对比分析,并快速生成结果;
盘点结果输出时,需要大量手工操作,才能形成表格,不够直观;
业务间的连贯性不佳。
 
而如果换成线上盘点的话,就可以有效解决以上问题,系统内的所有数据信息可以快速整合;校准过程可以在线拖拽,直接操作;盘点结果可以通过直观的一页纸报告呈现;并可根据盘点结果来针对性地建人才池,设定出入池的标准,通过测量手段做对比,行成与业务工作的联动。
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通过数字化人才盘点,打造企业的人才梯队
继任计划or人才池?视组织具体情况而定。
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继任是一个风险管理的概念,并不适合所有的岗位,耗时耗力且过程敏感。对于绝大多数的岗位,做人才池就挺好,只有对于特别关键的岗位,才推荐做继任计划。
 
继任计划的要有准备度的概念,很多企业会有把人才盘点和继任结合在一起做,会有人和岗的对应关系,而员工希望能够得到针对性的发展及明确的上升通道。因此,在人才盘点时要盘出优劣势、长短板。
 
盘点后,需要持续跟进员工发展计划。
在做人才发展时,我们可以针对人才池推送一群人的共性的发展计划,同时对员工盘点出的真正短板和待发展的地方,也要有针对性的推送发展计划。针对每一个发展计划,可以制定一系列的任务,并指定一位对他进行一对一指导的导师,员工每项任务完成后,导师要对其进行及时评价,并根据规定周期进行整体评价,确认是否达到发展目标。
 
全流程的数据沉淀,可以帮助组织更好进行人才决策。
做完盘点、梯队和发展后,你会发现数据资产沉淀自然而然地在过程中就发生了,所有数据形成了系统中真实的图表。比如在完成了人才盘点和人才池建设后,我们可以清晰了解各职位的人才储备和健康程度。
 
完成这种积累的前提必须有准确的数据输入。通过体系化的业务流程,就能够产生真实可靠的数据,通过数据的层层穿透,到具体的人所在的区域,目前情况跟他的档案,才能真实实现老板所需,找到合适人才。
 
很多企业都想知道高危险的职位有哪些,通过盘点我们可以迅速找到,方法是,通过盘点找到高离职风险人员与筹备人员比例,发现储备严重不足的岗位,后续做重点关注和培养。
 
关于数据的应用,HR可以针对老板关注的特定主题,把数据按不同视角进行分析,组成一张仪表盘,包含老板特别关注的高潜人才、人才梯队、重点人才以及人才池的整体饱和度、各阶段的情况以及人才分布,老板可以通过手机、微信查看,并可进行穿透、过滤、筛选。
 
人才盘点是要盘清所有人才的情况,做人才梯队和人才后备,它的本质是为企业未来发展做人才的蓄力,之后通过培养和发展帮助企业的人员加速成长,最后帮助员工和企业腾飞。
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