笔者在《竞争情报的战略与战术运用》一文中回答过企业界朋友的疑问，竞争情报工作应该从企业内部需求出发。分析企业内部的竞争情报需求，我们可以从企业经营的宏观战略层面和微观战术层面来考虑，不同的需求决定了竞争情报工作的定位，从而也决定了不同的部门设置和人员规划。对于企业来说，战略层面的内容包括行业的选择、公司的管理架构、中长期发展规划、人力资源及薪酬政策等等，而供应链管理、产品研发、营销From政策的制定等属于战术层面的内容。竞争情报的运用也涉及到战略和战术层面，关于行业进入、企业的运营管理等战略问题，竞争情报更多的要从行业的发展、投资收购战略、标杆学习的角度来研究，相对来说是某一阶段的静态调研。关于产品的研发与上市、营销推广政策、价格调整等战术问题，竞争情报更多的要关注环境的变化，要求对主要竞争对手进行相关内容的动态监测。

企业在规划竞争情报业务时，如果考虑的是战略层面的运用，有关的人员和部门设置可以在总裁办或者是集团的营运管理部，其主要作用是为老板服务。如果是战术层面的运用，应考虑放在营销管理部门，比如市场部，竞争情报的功能是要及时反馈瞬息万变的市场，为公司营销策略调整提供依据。

中国企业众多，有生产型、贸易型等各类性质企业，有小到几个人的加工厂、也有大到几万几十万人的企业集团，加上不同所有制性质，应该说中国的企业形态很复杂。差别如此不同的企业，企业管理的方法也千差万别。因此，在竞争情报的人员规划及部门设置上，比如是否设立独立的部门、或者把职能放在市场部等其它部门，需要多少人来负责等，企业应该根据实际情况来决定。

以下几点是企业考虑这一问题的原则：

1、 不一定需要设立独立的竞争情报部门，或者一个叫“竞争情报中心”的部门，但是具有一定规模的企业，有独立的销售系统和市场推广职能的企业必须设立具备竞争情报职能的工作岗位，可以是一个独立的部门，也可以放在其它相关的部门；

2、 人员配置少而精，少到1至2人的情报专员，多到3至5人的情报小组，人员要求知识面广，阅历丰富，最好从事过实际的销售和市场工作，具备一定的竞争情报专业知识和技能；

3、 对于需要解决行业发展、投资收购战略、企业竞争力研究等静态问题的企业，竞争情报岗位应该放在运营管理层面，比如说运营管理部，而大多数的情况下竞争情报岗位应该放在营销系统，为企业日常市场拓展服务；

4、 对于经营多种产品的大型公司，应该分业务设置不同的情报小组，比如说一些大型家电集团，业务覆盖冰箱、洗衣机、空调以及数量众多的小家电，这就需要在不同的业务系统设立竞争情报小组；

5、 不管怎样的部门设置和人员安排，竞争情报专员应该能与最高业务负责人接触，也即要向总经理汇报，才能让竞争情报工作发挥应有的价值，国内一些企业的成功竞争情报实践表明，竞争情报人员起到的作用是总经理的军师；

6、 竞争情报业务要有明确的规划，比如说工作流程、跟踪对象、信息源开发、渠道培育，包括每年预算、寻找合适的咨询公司合作等。