作为组织管理大师的马奇，从来就不是一位随大流者，正如他独特的研究视角与不拘一格的教学方法。在关于组织学习方面，马奇的观点同样与众不同。近几年来，众多战略管理学者以及企业实践者，一直专注于组织学习在适应环境的过程中信息处理、试错纠偏等方面的积极效应，马奇却独辟蹊径，唱起了反调。他一针见血地指出了组织学习的局限、困境，并引导大家关注“学习的短视”、“胜任力的陷阱”、“适应与适应能力的悖论”等重要命题。在马奇看来，很多时候，学习是一个不可或缺的工具，但同时也可能是一个不可靠的工具。正如马奇一直所倡导的，在一切“理性”的背后，尤其是在其被不断放大的背后，都需要我们警惕。

隐性的短视

马奇不断质疑：要不要对学习怀有无条件的热情？

学习是一个过程，组织在此过程中监控经验，并据此改变行动倾向。经理人的一项任务就是监控自己的经验并从中学习，另外一项任务就是组织大家学习并且运用从自身和他人经验当中获得的知识。但这种组织适应过程中却具有隐性的短视。在组织的学习过程中，短期局部看似成功的行动往往被作为“成功”经验复制。而恰恰由于“成功”，经验和胜任力互相积极反馈：越擅长的活动，组织越经常从事；越经常从事的活动，组织越擅长。学习的自我强化导致组织只聚焦于现在的领域，其结果就是组织的某些“特长”被放大，组织变得特别精通能够产生具有即时优势的业务活动。

这正是“胜任力陷阱”或“能力陷阱”。正如马奇强调：经验往往是蹩脚的老师，相对于学习的场所——复杂多变的世界来说，经验通常太过贫瘠。由于组织对自己现有特长和优势的专注和钻研，作为一个学习者，就会越来越疏远其它领域的经验和知识，越来越难应付其它领域的环境变化。当“成功”嵌入到组织中成为经验、知识甚至是规章制度时，这种对于学习的保存沉淀也就可能会成为未来组织适应的桎梏。

这种基于“成功”的面向过去经验的学习其实潜藏危机。

发现不了新问题：过分依赖于曾经有效的信息筛选系统。学习的重要处理内容就是来自于各方面尤其是环境变化的信息。但一个沉迷在过往成功经验中的组织，它的与信息收集、筛选系统相关的组织设计已经成为被奉为圭臬的金科玉律而被组织保存和延续。一双被“格式化”了的双眼如何发现新的世界呢？在这种轨道上的学习，容易丧失对新环境、新问题的敏感。

难以理解新问题：只会用老的方式和自己的标准来诠释新世界。路径依赖的不断强化极容易形成固定的思维和解释模式。当一个新情况出现时，也只会用已经固化的、想当然的自己的老方式和自己的标准来诠释市场、企业和竞争对手的行动和形势。尤其是一些微妙的创新出现时，很有可能会被认为无足轻重。对于大公司们来讲，也许正是“他们太成功了，以至于看不到成功之外的东西”。

执行力缺陷：现有组织结构、沟通渠道都是按照原有方式安排的。学习的过程中，组织常常不断调整自己的组织结构来适应当前的主要业务发展。越成功，越容易形成某种特定的、却具有排他性质的结构安排，包括：权威体系、沟通渠道、团队结构等。当真的意识到新变化和新问题，需要实施新任务时，结构惰性是很难避免的，导致组织执行力成为发展的障碍。

如何鼓励探索？

马奇首次提出，学习作为一种适应过程也包含两种活动和机制：一是利用，一是探索。利用即短期之内将既有的想法、技术、战略或知识常规化、完善化、精细化，利用其来努力提高效率。探索则是指尝试新事物，希望能找到更好的、可以替代旧事物的新事物。

对于成功的企业而言，利用性学习的回报显然要比探索性学习的回报更确定、更快、更近，偏向“利用”的组织学习在组织的实际决策和行动中也就更占优势，但也更易招致我们所说的“胜任力陷阱”和“成功陷阱”。

那么，该如何鼓励组织更为兼顾长期和整体利益，鼓励他们积极探索呢？

马奇号召“愚蠢术”，因为那些看似愚蠢、不合常规的尝试却可能开拓新的发展方向，提高组织的适应能力和生命力。组织要对那些“狂野的想法”、“愚蠢的想法”提供即时、局部回报和保护。容纳和鼓励这些看似漫无边际和破天荒的想法，是一个组织探索性学习的基本态度。

同时，可以让“探索”成为组织和组织中个体的一种“责任”。组织有意识地塑造有着明确风险承担期望的亚文化或角色，会促进亚文化群体和角色承担者的“探索”功能。如果你的组织有一个“创新师”的职务，那这种身份传递给员工的一定是对不断尝试新事物、创新实践的承诺。

另外，如何解释过去或现在的成功和失败经验，也会影响组织探索性学习的勇气。当成功被归因于能力而不是运气时，风险就会低估，对于“新想法”的尝试者也许就变得更多。如果你不愿意费尽周折地鼓励探索，那么就专门找一些“偏好”风险的员工吧！把这些人放在合适的岗位上，给他们足够的时间，也许能时时带给组织一份来自新鲜事物的刺激、敏感和惊喜。

利用与探索的平衡

马奇所倡导的组织学习其实是一个平衡：利用与探索的平衡。组织适应既要求利用，又要求探索。专于利用的系统会发觉自己越来越擅长一项越来越接近于废弃的技术；专长于探索的系统永远不会实现其探索的优势，因为即使一个好的想法，也需要在积累足够的胜任力之后才能发挥作用。

如何实现这种利用与探索性学习的平衡，以及什么状态的平衡是最佳平衡，都是组织学习研究者们当前所关注的。许多人认为可以通过灵活的组织结构设计、独立子单元或部门的设置来构造组织的二元能力。但也有人指出，个体组织一定是短视的。从长期来看，即使存在探索性的单独部门，这些探索性的单元也会逐渐走进“胜任力”陷阱，变成“利用”性学习：如果他们有成功的探索经验，那他们就会遵循那些经验，甚至提炼成为创新法则，其实阻碍了新的环境中的探索。

马奇认为：我们只有依靠新组织进行探索。在一个生态系统中，大多数新组织会失败。但成功的少数即使停止探索，也已经为整个“组织群”提供了创新。但马奇也指出：只有存在稳定的、专司探索的新组织“流”，这种系统才能运行。遵循这种思路，许多企业利用网络联盟进行创新合作。但在更高层面上，创业的兴起和蓬勃对这种“生态系统”的构建异常重要。创业企业多数是“探索”的典范，他们的成功或失败，对于正在从事“利用”的在位大公司们意义重大。而且，正如“硅谷”所昭示的，对商业生态的构建、尊重与维护，意义已经超越组织适应本身。