目前，笔者在长期人力资源项目咨询过程中发现，随着企业市场销售额的快速增长，组织内部出现各种管理问题，涵盖涉及到市场营销、产品营运管理、组织变革与创新、工资薪酬、绩效管理等多方面。均发现有许多企业的组织结构存在以下诸多问题，比如：
1 组织冗长，反应缓慢，难以快速反应，满足客户和市场需要。
2 组织权责不清，分工不清，组织管理者不知做什么，工作效率低。
3 组织集权化程度高，大多数决策一言堂，都是老板说了算居多
4 组织流程不清晰，规范化、专业化程度不高。
5 组织内部因人设岗，组织结构变动频繁，组织关系复杂等。
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作为实战型咨询顾问，我们进入到企业，要做的第一件事就是帮助企业快速理顺组织结构，优化组织流程，使得企业的组织、人、岗有效匹配，以适应并推动企业快速增长和发展的需要。那么如何做好组织结构的设计和优化工作呢?
一 把企业战略目标变成经营关键活动，做好关键活动分析，以确定组织经营型态结构。
许多企业对内部出现的组织问题力不从心。出现组织体系管理紊乱，人浮于事，组织效率低下，内部管理无从下手、凭经验主义、没有适应新业务的成熟管理手段和方法等问题。因此，企业在面对新形势下，组织结构的有效与否必须深入分析和甄选企业的关键活动（关键人物），用组织结构的手段把这些关键活动有效组织起来，使其处于被管控状态。同时对组织的战略进行明晰，分解成年度经营指标，根据经营指标的导向性有效梳理分析出组织关键活动。如企业要获得成功，必须在哪些领域有优秀的表现？（或哪些领域的表现不佳，会对企业卓越绩效表现产生关键影响？）企业真正关注的核心价值是什么？通过关键活动分析，我们可以确定企业在现阶段应该重点关注的管理活动内容和业务重点，从而确定组织所采用的管理型态结构是：直线职能制、事业部制、矩阵制等等。
二 进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化。
将组织内部关键活动所使用到的资源和管理输入转化为输出的活动，建立与之相匹配的各部门结构。并重视组织内部过程管理，对组织系统全过程之间的联系以过程组合和相互作用进行控制，用组织流程和组织制度进行规范。做到“人流、物流、信息流、管理流、制度流”五流合一。然后，对组织内部各项职能进行专业设计和合理分工。从组织职能、主业务设计、管理责权利三个方面进行专业设计。做到组织高、中、基层权力环环相扣、职责层层落实、绩效目标层层分解，管控、监督到位。
三 根据部门的核心主业务，设计岗位，对岗位工作进行专业分析。
从部门的主要职能分解到岗位，对岗位的工作任务、工作量、工作职责、工作权限、工作标准、工作流程、任职资格进行有效分析，建立岗位说明书和工作指导作业书。根据岗位说明书，合理建立岗位绩效目标考核，通过岗位职责的明确，组织优化解放高管，提升管理效率。
四 对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统。
有效的组织机构调整，是一个比较复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。因此，在设定职权、指挥、管控系统时，要做到权责分明，职责清晰，分工合理，管理者能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来，能够使得各部门、岗位各司其职，协调配合真正激励各级管理者和岗位员工发挥和提高自己才能，完满地履行职权。同时要做好管理层次和管理幅度的设计。
五 组织设计和优化必须做好五项基本原则的把握。
A 精简高效原则。（机构精简、职能清晰、办事效率高）
B 扁平化原则。（流程清晰、结构层次少，反应迅速）
C 责、权、利相统一原则。（职责、权限、利益、管理幅度统一）
D 分工与协作原则。（分工清楚、任务明确、协作有序、沟通顺畅）
E 集、分权原则。（各项命令指挥有序、权力落实层层分明）
在咨询项目实施过程中，咨询顾问面对不同的组织和不同经营管理问题时，在组织结构设计优化中一定要从科学出发，开发出符合客户个性化特点的管理技术和组织设计思路。企业组织结构的设计必须以企业战略和经营目标为依据和出发点，以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。这一原则是企业组织结构设计总的指导原则。作为咨询顾问，我在此郑重提醒各位客户和人力资源从业者，组织结构设计和优化没有固定的方案，一切都是个性化的，因此不能照搬照抄，否则会浪费组织管理者大量精力和时间，且产生 不了作用，得不偿失。