最近,和一个制造业的企业老总喝茶,聊一聊最近都忙了些什么,总是离不开公司发展过程中的问题和解决之道。他说,最近公司出现了两个重要的问题,一是员工流失率比较高;二是生产订单完成率又下降了。于是,他重...
我说,恕我直言,这样的举措,可能不但解决不了问题,反而会是问题变得更糟。理由很简单,一个以制造为主的公司,一线生产员工仅有60多人,占公司总人员的30%,怎么能完成生产任务。组织结构的庞大和过于细分,又导致了部门间的消耗和间接费用的增大。今年的目标大概完不成了。
且不说,老总会怎么办。这引起了我的一个思考,那就是在企业的快速成长过程中,如何进行组织结构设计?
管理大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中,提出了并不存在“只有一个恰当的组织形式”的论断。因此,每个企业是不同的,其组织结构也自然有差别,企业组织形式应该是多样化的,这是由要获取的竞争优势来确定的。
但是,我们在确定公司组织结构的决策中,至少有两个原则必须遵循的:
1、战略决定流程,流程决定组织结构。
2、组织结构必须与企业成长阶段相匹配。
企业的成长一般符合两个周期规律,一个是管理大师伊查克。艾迪思在《企业生命周期》中提到的钟形周期,企业从孕育——成长——成熟——衰退——死亡。另一个是波浪—螺旋形周期,说的是企业的成长是波浪起伏的,且符合螺旋上升或下降。
不管是哪种周期,每个阶段都有着与之相应的组织结构。创业期不需要什么结构,没有结构就是最好的结构,大家一起干活就是了;随着企业的成长,规模的扩大,组织结构就开始复杂起来;当组织结构束缚企业发展的时候,精兵简政就开始了,如此反复。
可以想到,把一个成熟期的组织结构用在创业期会是怎样的?同样创业时期的组织结构用在成长期也是不行的。
那么,怎样才能做到组织结构与企业成长相匹配?
虽然,组织设计的类别繁多,每个企业的具体情况并不一致,但是,要遵循上述两个原则,就要做好下面的工作:
1、一定要找到并明确企业的战略。
2、要使组织结构与企业的报酬体系、流程、目标以及管理报告系统保持一致。
如此看来,该企业老总目前要做好两件事情,一是重新审视公司的战略目标;二是重新审视公司的报酬体系、流程、目标以及管理报告系统。然后,再确定组织结构的形式。
不管怎样,他的公司的管理层精简是必须要做的。
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