过去三年间，会议主题都是关于全球化和经济危机如何迫使组织重新思考战略、改变运营方式。从我所搜集的信息来看，会议大都没有成效，只是把焦点从市场转向产品或竞争对手，而不是看清大势。最终结果是倡议零散的变革，而不是考虑整个组织设计。

　　我很少遇到这样的领导者，他们提倡并利用大规模的组织再设计来支持员工和业务。当组织战略发生变化，结构、角色以及职能必须随新目标而调整。但事实往往不是这样，结果是责任没有受到重视、人员配备不当，员工——甚至是职能——之间起冲突。

　　而我经常看到的只是组织里部分传统的等级制度扁平化，或是拓宽成矩阵结构。但原先的等级制度仍然保留在“新”结构中，这不仅影响有效性，而且会让员工感到困惑。更糟的是，组织几乎不让员工弄清楚该如何在新结构里运营，这也影响到效率。

　　许多客户告诉我，他们发现在不合时宜或功能失常的结构中工作越来越困难。我也感觉到，组织要么不重视组织设计的重要性，要么就是不知道应该怎么做。

　　这不奇怪，学者和顾问也没好好解释过这个复杂的话题。尽管有些商学院试图让问题简单化，但要找到组织设计的实用方法也不容易。

　　令人遗憾的是，既然结构规定了组织中的角色关系，也就规定了人们的职能。不合适宜的结构会导致不必要的歧义和混乱，也常常导致责任的缺失。结构可以是复杂的：我指导的一家英国银行，最上面是明晰的等级制度，但下面是个复杂的矩阵结构。客户告诉我，这样一来，一些经理可以逃避责任，而另一些经理就能轻易地让制造麻烦的员工绕开或“退出”。

　　糟糕的组织设计和结构产生混乱的矛盾困境：职责不清、职能间缺乏协调、想法不能共享、缓慢的决策等，都给经理带来不必要的复杂性、紧张焦虑和矛盾冲突。通常位于组织上层的人觉察不到这些问题，或是更糟，把这些问题当成了挑战去克服，或是发展的机会。

　　下面是我最近听到几个故事——假如你有类似经历，或有不同见解，听一听会有所帮助。也欢迎你提出不必改变复杂或不合适宜的组织结构的建议，或是推迟改变的建议。

　　“无法做的”工作：一位瑞士工程师告诉我，老板给他原先的职责增加了太多内容，由于职责自相矛盾，导致他无法履行自己的职责。还有，由于职责范围过于扩大，超出了限度，他得要跨好几个时区工作。

　　政治：一名香港零售业的经理人说，他的角色有点“精神分裂”，因为他必须对一群内部利益相关者施加影响，而他们的老板指示他们不要同他合作。这样导致的反常结果是，他的老板和他老板的同级形成了由来已久的地盘之争：老板的对手利用他的影响力重组了那个部门，并置于自己的控制之下。

　　过度管制：一名英国的银行经理说，他有个大项目，因为要得到太多人的批准，光项目启动就浪费了六个月的时间，严重限制了他在市场上的竞争力。

　　申请自己的工作岗位：一位跨国食品公司的法国经理告诉我，一位新来的首席执行官希望通过重组集团出名。他要求员工申请自己的工作岗位，再决定谁是冗员。

　　文化冲突：我工作过的一家咨询公司里，相当多的人仍然以20年前的组织文化界定自己。这群人一直反对公司新文化，对公司的破坏虽然不小，但影响深远。