做过管理的人都知道，几乎所有的组织设计理论也都告诉我们，在管理变革过程中，组织设计的首要原则是要“因事设岗、因岗配人”，是要“把合适的人放到合适的岗位上”，而决不能“因人设岗”。但是，几乎所有的管理者几乎都遭遇过一种管理尴尬：“因岗配人”根本无法在中国企业中实施下去！一是企业内部几乎没人能达岗位要求的标准，外部招聘则也更不可能；二是有些人明明不合标准，但你却不得不用，不得不把他放在一个他自己都认为下辈子也不可能胜任的岗位上。

　　由于特定的历史原因和文化背景，中国相当多的企业都打上了“家族化”、“政治化”和“人情化”的烙印，家族人员的亲情纽带关系，政治化的垄断和人情化的忠诚都在企业的成长过程中发挥了不可低估的作用。这些曾经的“功臣们”在企业的地位绝对不可低估，所以，在组织设计的过程中也是绝对不可能对这种实际情况视而不见，也不可能照搬组织设计的西方理论。忽视这种实际情况往往会引发企业内部本来就潜在的管理矛盾，也必定会阻碍整个组织的管理变革。

　　比方说，老板的兄弟在公司做了几年老总，谁都知道他这辈子、下辈子都不可能提升，也绝对不可能治理好这家企业，但你敢在组织设计时把他给“革掉”吗？这些都不可能，除非老板亲自发话。再有，政治化程度很高的垄断企业，你又能拒绝上级派来的一个明显外行的高层吗？还有，几乎所有的老板娘都做不了财务总监，甚至做会计主管都难，但是，绝大多数老板娘在企业的职务又都叫做“财务总监”，虽然她可能连总监是什么、监什么、怎样监都一无所知，但是，却丝毫不会影响不到她的位置，你又敢说她不合格而必须替换吗？

　　我们又都知道，在组织变革过程中，要是每一个岗位都找不到合格的人来担任，或者说主要岗位人员都难以胜任的话，那么按照标准设计的组织职能根本就无从发挥，组织流程关系也就没有可能顺畅，组织设计也将失去任何意义。

　　所以，管理变革、组织设计时我们就必须面对一种“人力资源不匹配”的现实。只有在现有的组织资源条件下，既按照标准设计岗位标准，又参考特殊情况设计组织流程，既要“因事设岗”、又要“因人设岗”，既要“因岗选人”、又要“兼顾平衡”，否则，你就又可能先被“悲剧”掉而空留下满腔遗憾。

　　具体的办法是：我们可以在一个明显不称职的领导下边配一个较为专业的助理或副职，让助理进行具体的管理事务，让领导专门从事发号施令。我们还可以先将明显不合格但又是在很“特殊”的人放在一个位置，然后制定规范、实施考核，加强培训，给出时间让“特殊”的领导们慢慢提升，实在无法提升的再想法让他“自我淘汰”；我们还可以建立内部人力资源机制，培养年轻的知识型的人员作为“第三梯队”，慢慢进行“职位替补”，然后不声不响地解除来自“特殊”人员、特殊文化导致的管理尴尬，兵不血刃地操纵一场管理变革。