无论最初组织设计的初衷是做织组优化还是组织变革，一但进入设计与“人”有关的行动中，企业的方方面面、上上下下均不自觉地在优化和变革的思考之间游动、混淆，他们的困惑在实际上已影响了组织设计工作推进，甚至偏离！

　　由于组织优化和组织变革所遵循的目标和原则不一样，不澄清这个实事则使具体的设计工作不能得以顺利的进行，为便于分析如何顺利实施组织设计，这里，我们对这两个概念做出这样的界定：“组织优化”是在尊重现有的组织格局以及组织政治等条件下，以做出最佳组织效率的组织结构选择（包括通常的组织“四定”：定岗定编定责定员），本质上不具备颠覆性。而“组织变革”则以理想的组织效率为前提来选择最佳的组织结构，或者称之为理想的组织结构，本质上带有一定的颠覆性。

　　实际上进行组织变革是需要企业高层莫大的决心和各种充分的准备，即便如此，在一家已经有管理历史的企业，变革也不能一步到位的实现，通常都会做过渡方案，这类所谓的过渡方案实际上类似于组织优化，只是力度大小不一而同而已。

　　即使那些选择做组织优化的企业，在具体行动中，你会发现，几乎无一例外的，在讨论方案时，总会有一股思考的力量抑或是愿望，不自觉地把设计方向推向组织变革，包括同一个人在不同的时间里，以至于长期在理想方案和现实方案之间矛盾、周旋，在无谓的焦虑中耗尽时间。

　　我们没有必要在本来概念混淆的思维下浪费时间，而且搏弈的结果要么导致上下不满意、貌合神离；要么得出的结果是是而非不尽人意！

　　正确的做法是：

　　一、澄清组织优化和组织变革之间的区别和不同的行动纲领；

　　二、同时设定两种并行方案，既有组织优化方案，即当下可以实施推行的方案；也有理想方案，即未来落实的方案，包括未来方案的实现时间、条件、原则、要求等。

　　三、基于以上两条策略，工作的步骤是：确定总的组织调整目标、原则、侧重点，以构成纲领性指导框架；然后正确选择组织分析模型，以建立指导成果的证据链；最后依照上下沟通反馈的沟通程序形成设计结果。

　　同时我们得时刻提醒自己和企业：组织设计的根本目的是提高组织效率，而设计的成果实际上得依赖于运营者的支持与发挥，所以需要在其它管理层面去约束和激励运营者，让他们成为组织设计成果执行的自觉者。因此必须将设计方案看成动态完善的产物，不要期望于一次完美的组织结构带来组织效率的飞跃。所以，没有必要陷入过于微观的层面争执。“抓蛇抓七寸”，将管理改善的项目有条不絮地进行下去！