提起任职资格体系不少人的理解就是任职资格体系就是做岗位规范，整理出一套完善的岗位说明书，其实非也，任职资格体系并非这样的简单的作用，它可以系统地解决员工职业发展、人才选拔与培养、职业化水平提升，以及实施宽带薪酬固有的“人岗匹配”的问题。在建立与实施任职资格管理体系的过程中难免会出现一些问题，笔者结合个人的理解，在这里抛砖引玉，谈谈任职资格管理体系建设中要注意的几个事项。

　　1、胜任素质模型与任职资格管理的关系。

　　不少人认为把冰山模型分成两部分，冰山露出水面的部分叫做任职资格管理，水面以下的部分叫做胜任素质。其实这种观点是错误的。国内对任职资格管理的研究还处于起步阶段，这方面的参考书籍比较少，很难形成一个统一的模式，我个人比较赞同德为咨询公司提出的任职资格管理与胜任素质模型是包含与被包含的关系。即任职资格标准包括知识技能、素质、行为、贡献等内容，素质模型是其中非常重要的一部分。

　　2、任职资格标准的建立过程中各部门的统一协调性方面。

　　在建立任职资格管理的过程中，各个部门需要配合人力资源部门进行资格标准的订立，做到标准一致，同一个衡量标准。有的公司在资格标准的不同部门之间岗位的资格标准的行为标准的定性上出入很大，还有就是各分公司之间也容易出现标准不一的问题，同一个岗位这个公司这样定资格标准，那个分公司那样定资格标准，如此一来就出现了资格标准混乱的状况了。

　　3、任职资格标准缺乏有效的应用。

　　很多公司花大力气建立起来的一套任职资格管理体系仅仅作为招聘员工的依据，如此一来，任职资格管理的作用就大打折扣了。任职资格管理不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生涯规划等领域都能起到极大的作用。任职资格管理能盘活整个企业的管理，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一。可见其意义的重大。