组织架构就如同身体骨架，或建筑物的框架，是所有依附之上的人员、理念、流程、操作手段等的载体，是创造者（通常是部门负责人）的价值观和管理思想的深刻反映。在组织架构设计中，人力资源部门担负着重要角色，而且首先需要设计本部门的组织架构。成功的互联网企业一般都会经历规模的迅速扩大以及业务模式的经常改变，这就对企业的人力资源管理带来了难题，HR部门为了适应变革就不得不进行自身职能及架构的改变，以跟上互联网的节奏。目前到底有哪些主流的HR部门架构？他们分别适应互联网企业的哪个发展阶段？在实施过程中会遇到哪些困境？该如何解决？本文参照目前中国企业，特别是几大互联网企业HR部门架构变化沿革的过程，用虚拟的亿人公司的案例，讲述企业人力资源部的组织架构如何根据企业的不同发展阶段进行相应变革。

职能式HR架构：简单易行，初创适用

亿人网络公司人力资源经理任力，之前曾在一家跨国企业从事HR工作四年，后进入一家大型合资快速消费品行业任高级HR主管，对HR的各个模块非常熟悉，尤其精于组织架构设计。由于对互联网行业的强烈兴趣，在亿人公司成立不久后，他应邀来到公司任HR经理。

刚一入职，公司老板张敏就找他谈了两点期望：第一，公司目前业务处于高速发展期，人员招聘是重中之重，希望人力资源部帮助业务部门低成本、高效率地及时招到企业所需的优秀人才；第二，公司各项规章制度很不健全，迫切需要适应企业特点的管理制度和流程规范，以尽快使公司业务运作有法可依，有章可循。

与老板谈完后，任力仔细分析了行业情况、公司发展历史和业务特点。由于互联网行业是一个全新的行业，没有相关人才积累，但整个行业呈井喷式发展，对优秀人才的争夺十分激烈，现有的招聘渠道远远跟不上企业对人才的需求。此外，互联网行业多为知识型员工，管理中尤其需要以人为本，所以员工的日常管理以及人事服务保障就显得非常重要。为明确工作职责和职能划分，有重点地满足业务需求，他开始了第一步工作——人力资源部组织架构设计。

任力按照HR理论和职权责关系将人力资源部的职能进行了模块划分。初期新招聘两人，其中一人为招聘专员，负责人员招聘和培训；另一人为人事专员，负责人力资源部的其他事项，包括薪酬核算、绩效统计以及简单的员工关系等；任力则将主要精力用于指导协助招聘专员做好人才猎取。此时的人力资源部组织架构比较简单（见图1）。

基于以上架构，任力还设想企业壮大到一定程度时，人力资源部需要承担更多更细的工作，部门内部分工需要更加明确，部门架构可作相应调整（见图2）。

任力的HR组织架构设计简单实用、职责明确、考核目标清晰，与HR理论衔接紧密，有力保证了公司业务快速扩张所需的人才，老板对此比较满意，年终大会给人力资源部颁发了最佳支持奖。

上面的HR组织架构属于典型的职能式架构（Functional HRStructure），它有以下几个特点：1.经历过几十年实践检验，易于接受。这种架构在理论上比较成熟，十分符合人的思维模式，几十年来，几乎是所有企业最典型的HR组织架构，运营十分成熟。

2.简单易行，建立成本低，特别适合初创企业。由于绝大部分HR从业人员对此模式都十分熟悉，不需要从概念层面再做沟通。

3.职责最清晰，考核方向也明确。由于职责直接与职能挂钩，划分十分清晰，各模块间工作交叉最少，考核指标很容易提炼。

4.容易给HR从业人员纵向发展的职业空间。这种发展路径既传统又清晰，HR只需沿着某个模块的纵深方向一步步发展下去，每一步的能力提升都胸中有数。

这种架构毫无疑问是最成熟的，但成熟往往跟保守是孪生兄弟，所以它也有以下致命的缺点：1.容易与业务脱节。这种HR架构的设计原理是以我为中心，以模块为依据进行划分和发展，不利于HR了解业务，也不容易迅速感知业务部门的变化，往往制定的政策容易跟业务脱节。

2.接口过多，服务有瓶颈。由于模块划分，与业务部门接口很多，往往业务领导有涉及多模块的问题求助时不容易确定找谁，结果是HR经理成了唯一接口。而通过HR经理间接沟通所下达的任务指令，可能会造成HR下属执行的偏差。

3.不利于内部合作。纵向的发展往往不利于培养具有综合能力和视野的HR，也容易造成HR部门内部隔阂——部门内各模块容易只关注本职能的事宜，而对其他模块不了解。

面向客户的HR架构：关注客户需求，感知业务变化

亿人公司业务飞速发展，依托主营业务，公司业务领域迅速扩张，并逐渐确立了在行业内的领导地位，公司人员规模由不到100人迅速扩充到500多人。在互联网行业的高额利润前景诱惑下，风险投资疯狂涌入，他们投资扶持的互联网企业如雨后春笋般兴起。亿人的模式很快有不少企业模仿，同质化竞争非常严重——中国市场很典型的一拥而上的风气在互联网同样盛行。更为重要的是，亿人公司主营业务运营风险很高，过于依托于中国政府的相关政策以及上游产业的支持。为尽快摆脱这些困扰，包括亿人在内的所有企业都在寻求变革求生之路。

在这一年，亿人老板张敏将“以变应万变”写入了公司的价值观和战略规划。公司运营模式几乎一个季度都会面临一次回顾整理并作相应调整，组织结构汇报关系也随着运营模式和业务领导的变化而不断调整，绩效考核方式越来越细化，同一部门内针对不同的团队可能需要制定针对性的激励方案