a. 选人——对求职者进行面试，询问他的经验、智力和决心；

b.设定期望值——明确地告诉员工公司对他的期望，并确定恰当的步骤对期望值进行设定；

c.激励员工——帮助他确定和克服他的弱点，并通过适当的物质和精神极力手段强化　激励的作用，使员工们能够向着更好的方向发展；

d.培育员工——帮助他学习和被提拔，促使他们走向前一梯队。

虽然上述的建议看似无懈可击，而且很多经理和公司虔诚地信奉着它，但仔细研究实践工作，还有 “挖错地方”或“迷失方向”。仅仅依靠经验、智力和决心来选人，不可能建立一个杰出的团队；弥补个人的弱点也不是产生持续的、卓越的业绩最有效的方法。我们应该有着共同的、革命性的观点是：

——人并不能改变太多，不要指望可以教会一头猪唱歌，因此不要在他并不具备的方面花时间。

——正确的做法是：尽量发挥员工已有的优点，并将他安排到最适合自己优点的工作岗位上去。

如果将上述革命性的观点应用到经理们的核心职责中去，你就会发现传统观念的弊端：

第一，人的工作经历（而非经验）并不能说明什么问题，仅仅能够说明此人在过去的工作年限积累。随着市场的快速进步和行业竞争水平的不断提升，经验有时候可能不是一件好事，而是可能成为因循守旧、故步自封的最大原因。经验、智力、决心，都只是建立杰出团队、创造高绩效的必要而非充分条件；

第二，每个人对于公司期望的看法是不一样的。有的人可能表现得很兴奋，并把它看成今后工作的动力；有的人可能表现得不胜压力，甚至可能因为过度紧张而在工作中发挥失常。如果企业的文化、管理等方面表现得很强势，那么员工可能在更大的意义上表现为顺从，如果企业的文化、管理等方面不够强势，那么，对员工进行期望值方面的规划可能引起的，将是情绪的反弹甚至行为上的抗拒。这种状况的发生显然与公司提高效率的初衷是相抵触的；

第三，每个人都有自己的缺点和弱点，试图让个人克服自己的弱点，在绝大多数时候会是一件吃力不讨好的事情。与其教育一个员工认识并改变他的缺点，不如肯定他的优点和长处，并用种种手段（包括精神的和物质的）进行激励，让他更乐于发挥自己的长处，而不是把工作变成一件需要改变自己很多东西的苦差事；

第四，要对培训有一个正确的认识。在一个公司里，有的人积极进取，希望不断提升自己的职务和薪酬待遇，但也有很多人安于现状，甘愿过一种平淡恬静的普通生活。每个人都有权利选择自己生活和工作的方式，因此每个人对于培训和教育的看法都是不一样的。如果我们试图去让每个人变成相同的模式，促使他们走向前一梯队，很可能最后的结果是吃力不讨好的。

鉴于以上的分析，我们可以对管理者核心职能中的四个方面做如下描述：

选人时，我们应该选择真正有才干的人，而不是仅凭经验、智力和决心；

设定期望值时，我们应该针对不同的人确定恰当的成果和目标，而不仅仅是恰当的步骤；

激励员工时，我们应关注他的实力和优势，而不是弱点；

培育员工时，我们应帮助他找到合适的、能够最大限度地发挥个人能力的位置，而不仅仅是提升到前一梯队。传统的做法使得我们总是习惯从公司主观角度出发来设定很多事情，比如员工的甄选、期望值的设定、员工培训等。我们可以用很强势、很独断的方式来维护工作群体的正常运做。但是我们的初衷是为了建设一个创造卓越绩效的团队，而不是为了和某些人或他们的坏习惯作对，从这个意义上看，我们为什么不可以对管理者核心职能的认知作革命性的改变呢？