组织结构是保障战略实施的重要措施，是企业实现由现状不规范过渡到未来规范管理的基本保障。有的企业进行组织结构调整时考虑企业现有人员配置情况；有的企业为保证组织机构设计的科学、合理性，年底聘请顾问公司进行组织结构设计，但往往设计的组织结构看起来非常科学、系统，企业却不知从哪里入手进行调整，“老虎吃天，无从下口”，最后束之高阁，无法执行。

　　组织结构调整的主要依据是企业的2—3年战略规划，根据2—3年的企业发展战略重点，设置相应的职能、岗位，改善相应的流程，配置相应资源，设置出企业经过若干阶段要达到的理想架构。理想与现实之间总有一段差距，企业不可能一步跨越。根据企业当下拥有的人力资源水平、人力资源供给状态，在理想和现实之间规划出实现路线图：即过渡方案。根据以往的咨询经验，企业一般要设置两套过渡方案方可逐步过渡到理想组织结构，第一套过渡方案是根据企业现有管理基础、人力资源配备及供给情况设计而成，可以即时实施的改良组织结构；第二套过渡方案是根据预测一年后的管理提升水平、人力资源配备及供给情况而设计，一年后过渡推行的方案。

　　所以组织结构设计首先根据2—3年的企业战略规划设计能支撑未来战略的组织结构，再根据现有及一年后的管理基础、人力资源配备及供给情况设计两套过渡方案作为实现路线图。如同下棋，要思考下三步棋如何走，但要立足现状，从第一步开始迈起，根据对手对策，随时调整布局。

　　2、企业目标与组织结构之间的关系如何？

　　公司根据发展战略界定企业目标，为了达成目标企业必定要开展一系列关键活动（流程）。把流程中工作性质相近、相似以及承担共同目标的环节组合在一起成为部门，制定不同部门间的衔接规则、方法，构成企业组织架构。把部门内工作性质相近、相似以及承担共同目标的小环节组合成岗位，结合流程确定流程节点（岗位）的职责。

　　所以，组织结构是将公司目标及工作流程转换成具体岗位职责的媒介。

　　如：公司明年将企业文化建设作为重要管理工作之一，但目前组织结构中没有此项职责，为保障明年文化建设有效落实，组织机构中必须设置相应部门或岗位，将文化建设目标转变成具体工作任务、流程，分解到相应岗位，转变成岗位职责。

　　如：公司明年规划要在9月份上市，据此目标倒推规划出为达成此目标需要开展的工作及上市后需要日常开展的工作，设置相应岗位和岗位职责。

　　以上开展人力资源活动的工作顺序，可以保障企业真正围绕经营目标开展一系列人力资源工作，而不是为了设置工作而设置工作，确保相关工作之间的紧密、有效配合，减少不必要的工作和资源浪费。

　　3、研发团队的组织结构设计与考核如何开展？

　　90%以上企业的研发组织架构采用矩阵制管理。

　　以团队来补充职能组织，这是高科技企业组织结构的基本特征。知识性组织可以在职能与团队之间取得平衡。前者作为员工工作的“据点”，即员工的“家”，后者作为员工工作的“场所”。专业相近的员工组成一个部门，便于互相学习、促进，共同提高专业技能；项目是知识员工开展工作的场所而已。

　　知识工人的知识越先进，它就越有可能在跨职能团队中进行工作并做出贡献，而不是在他自己所在的职能部门中。因为越是先进的知识，必然越是专业化的。而专业化的知识，即使不是纯粹的数据，也是片面不全的知识，只有同其他人的知识结合在一起，才具有生产性；只有作为其他人的决策、工作和理解的一种投入，才能产生效果；只有在团队中，才能转化为成果。例如：某IT公司有电气研发部、机械研发部，各部门研发人员参与项目为企业直接创造业绩，回归部门进行讨论、分享、总结、提高。

　　因此，知识型组织将日益拥有2条轴线。一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理，包括员工的考核、培训、发展及分管专业知识的积累、分享；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行管理，包括项目进度、项目任务等。从一方面看，它破坏和摧毁了职能制原则；从另一方面看，它又挽救了职能制原则并使之能够充分发挥作用。

　　所以，研发人员的“老板”（主管），应该是他的部门经理，项目经理不是他的“老板”（主管），只是他的工作伙伴。研发人员的考核由部门经理负责进行，项目经理负责将研发人员项目期间的表现反馈相关部门经理，作为考核的原始素材之一（同时还会有产品经理、架构师的反馈信息）。

　　4、研发项目管理架构应如何设计？

　　以微软公司的研发项目管理为例，他们实行三权分立的“三驾马车”模式。

　　项目经理、产品经理、架构师如同一辆三驾马车，并列对研发项目负责，各自分管不同领域，不存在谁领导谁。项目经理主要负责项目进度；产品经理侧重于产品的市场化；架构师主要负责研发技术。

　　研发人员遇到不同类别的事情向不同负责人汇报，项目经理、产品经理、架构师只对各自分管的领域负责，项目中研发人员的考核、培训、职业发展等人员管理、提升工作由研发人员所在部门的部门经理负责。

　　三者成专业分工、互相配合、互相牵制、民主分权的管理格局，既有利于项目的进展，也有利于新技术的充分讨论、吸纳各方意见。这是目前经过大量企业实践证明行之有效的一种研发管理模式。