作为上海盛大网络发展有限公司董事长兼CEO，有一段时间他觉得非常困惑——为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理好2000个发工资的员工却感到那么困难？“300万人同时在线的时候，他们练级涨级的时候从来不需要谁批准，这300万人付出时间、付出金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足，而员工则是从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走？”

陈天桥的困惑在老板中有一定的代表性，出现这种困惑的原因则是对“员工”的角色没有认识清楚，或者是说对新一代员工的角色变化没有认识清楚，依然按照国有企业或者资本主义早期工厂的思维方式来看待员工，把员工都当成管理的对象，当成接受指令，照章动作的“机器”或者机器的辅助设施。

实际上，当我们高喊着知识经济的时候，我们的思维方式并没有转换到知识经济时代来，但知识经济的确已经悄悄来到了我们中间，其中变化最大的就是员工。现在的员工（主要指白领员工）不再是简单的“人手”，是带着自己的脑袋来到企业中的，他们是独立的知识、技能持有人，他们已经从一定程度上成为“知本家”，他们持有自己的“知识”待价而沽，努力使自己的价值得到最大化实现，包括直接体现在报酬、福利中的价值，发展价值和生活、精神价值等等，一句话，他们已经成为企业的“供应商”，具有典型的供应商特征。甚至很多人为了保持自身作为“供应商”的“可流动性”，还刻意不使自己过分融入某特定企业，不使自己的技能“特化”，在通过工作提高技能与保持技能的通用性之间追求完美的平衡。

其实，员工作为“供应商”是完全可以被接受的概念。每一个企业都是从上游企业购进原料、设备、能源，从人才劳务市场购进人力资源，再整合成下游企业或者终端顾客需求的产品或服务。经过一连串的“整合与再整合”，就形成了产业水系图（产业链）。特别是在产业界逐步抛弃纵向一体化发展战略，开始向供应链管理方向迈进的今天，这种形态特征变得越来越明晰了。（参看张西振《企业存在的惟一理由》，“中国计算机用户”杂志2007年第38期）从这个角度理解企业组织，它就是一个整合各种资源以“转化”为客户需要的产品的一个平台，人力资源如同其他资源一样，都是从其他供应商那里购买而来的“资源”，因此把员工看成人力资源的供应商就一点也不费解了。

但是，把员工看成供应商，的确给人力资源管理带来很大的观念变革。如果我们的的确确把员工看成供应商了，我们就要评估这种资源获得的难易程度、战略地位等等，充分借鉴采购管理的成果，选择那些持续增值的资源作为准备长期持有的资源，建立战略合作伙伴关系（如股权分享），对于那些容易获得以及容易贬值的资源选择“租赁”方式等等，就像任正非告诫这类员工的那样，“多一些打工者的实在，少一点主人公心态”。用这样的眼光来研究人力资源管理，可能比羞羞答答的隔着一副人情面纱来看待人力资源管理更清晰、更直接、更具有洞见，也更诚实，更少一些悖论（例如联想的家文化在“战略裁员”中研发的“公司不是家”的感慨）。