变革必然带来变动，牵一发而动全身，因此，对于大多数企业领导所遇到的问题在于，左右变革并不像其他的管理任务一样。变革阻力主要来自观念、地位、经济、习惯、社会方面等。变革阻力不一定以统一的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的和后延的。公开的和直接的阻力比较容易处理，例如，员工怨声载道，消极怠工等。对于变革推动者而言，面临最大挑战的是处理潜在或延后的变革阻力。比如，潜在的阻力可能会产生员工的忠诚度下降，工作积极性丧失，错误率增加等，而这些现象更难识别。同样，延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间联系变的比较模糊。一开始，对变革的反应是微小的，但随着时间的推移，延后阻力具有储备性和放大性，可能通过积累起来的反应会与原先反应完全不相称的行为爆发出来。举个例子，很多矛盾不是因为当前的矛盾导致严重的损失，而是一开始就潜伏而延后发生。有的夫妻感情破裂，看似是当前一件事闹得不可开交的原因，其实是在多年以前两人组合之前已经埋下了最终分手的伏笔。

变革的困难还在于变革需要多大力度才是最有效的，又不会产生严重后遗症。组织变革如同做手术，如果一个人同时切除阑尾炎、固定骨折的手臂、纠正错位的腿部、拔掉疼痛的牙，还要进行双眼皮美容手术。每个手术都很成功，但病人却因为受惊过渡而死亡了。

原因在于：我们试图通过一种新的模型强加在原有的模型上，先通过变革进行粉碎，然后处理每一块碎片。这是泰勒以及科学管理的传统教条。科特。温勒（KurtLewin）认为成功的组织变革应该遵循以下3个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结。温勒把变革视为一种阶段性活动，然而，这种观点日益受到挑战，因为它适用于具有确定性和可预测性的经营环境中。目前，我们所处的时代是个持续变化的时代，变革已经成为一种持续不断的活动。对于变革推动者而言，面对变革困难时，根本任务应该是管理一种动态而不是碎片。

变革从根本上来说应该是观念的变革。传统的观念是员工与企业同甘共苦，患难与共，提供绝对保障，这包含一种潜在的协议：员工在付出多年的服务、努力和忠心后，员工们可以得到职位和职务的保证。其职业历程是可成长也是可以预见的。然而，随着裁员和规模缩减，过去的契约已经被打破。不仅职业发展无法得到保证，即使工作本身也不稳定，更何况是跟个人成长的问题呢！

帮助员工赶上变革的列车置身变革时代，在明确了变革的战略目标和组织运营之后，很多企业都会碰到同样的困难：由于企业各部门分工不同，每个部门和个人对变革的紧迫性感受不同，参与变革的主动性和能动性也大不相同。这就好像有些人已经登上变革快车，它将驶入正确轨道，但有些人还驻足于站台左顾右盼，有些人甚至心存怀疑，对原来的行程恋恋不舍。为了解决这个问题，有些企业希望通过强化对愿景目标的理解，激发员工参与变革的动力和热忱。但事实告诉我们，无论愿景多么令人向往，如果对未来的热忱不能很快转化成近期可以实现的结果，员工不能从变革中看到自身的更好发展机会，他们的激情将很快流失，挫折感就会越积越多。

除了提出变革方向及愿景外，领导者能够有效利用一组定性及定量的指标来描述变革的路径是变革的关键。

在一个不断变化的世界里，要取得成功，仅凭良好的管理和技术是不够的。今天，成功的关键是动员你的员工，培养共同目标和职责，建立信任和认同，以及快速有力地行动以获取和保持竞争优势。领导与变革管理的能力，是一个成功的管理人员必须具备的根本技能。

变革重在“领导”，不幸的是，当前我们所看到的情况却是“过度管理而领导不足”的状况。在此所谓“领导”有两层含义，即需要强有力的领导者和平衡各方利益的领导艺术能力，二者缺一不可。如果只拥有一方面，就很难取得成功，甚至“快乐死亡”。这些才是促使组织变革成功的最重要因素和力量。

“组织变革”的困难，在于必须克服来自人们抗拒改变和组织惯性两方面的阻力。克服这些阻力，分为八大步骤，依次为：建立危机意识；成立领导团队；提出远景；沟通改革远景；授权员工参与；创造近程效果；巩固战果并再接再厉；深植企业文化。这八大步骤不会自动发生和进行，而有赖企业高层主管认真而持久的推动，这就是“领导功能”。正如成功挽救IBM公司的郭士纳反复强调：“如果企业高层没有决心拿出起码5年时间来进行改革，那么，机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间，并且明白，难的不是在开始，而是在将变革推行下去，直至达到目的。”

企业面对环境变迁的敏感度与提前反应速度的能力，决定了组织的成功与失败。为了使组织具备快速反应的能力，大部分的企业会为组织的变革过程预先进行一连串计划性的系统改变，这种计划性变革又可分为渐进式变革与革命性变革，渐进式变革较适用于高复杂度与冲突性较高的组织变革情境中。