人力资源管理的一个重要的战略定位，就是要使用企业人力资源的政策与策略，营造一个高绩效的工作环境。要实现这个战略，中国的企业任重道远。

美国劳工部的专家用几年时间研究了40家全球500强美国企业，提炼出８大项、55单项组织获得高绩效的因素。最近，该项成果被劳工部面向全国的企业推荐，众多的企业开始以这些指标来检讨自己的管理素质，改善企业的管理流程和方法，并因此获益。影响因素的八大项为：

1、组织在培训方面的投入和持续的学习能力高于竞争者。

企业在培训和开发员工方面的投入将会形成很高的优势，这种优势是竞争对手难以仿效和复制的。组织在开发智力资源和持续学习能力方面，取得领先地位是可持续发展的根本动力，是其它资源不能替代的。另外，培训的有效性、可量化性及工作的轮换、团队训练等手段，都是保持连续学习型组织的关键要素。

2、组织内部对信息的分享程度高于竞争者。

员工对工作的结果、成本和组织现有的绩效等信息有明确的了解，并乐意从这种信息分享中提供支持。组织内部的信息无论向上或者向下都是顺畅的，内部沟通机制完善。

3、组织内部员工加大对管理决策的参与程度高于竞争者。

员工积极参与改善工作流程和定位工作的职责，能够快速有效地修正工作中有关质量、安全性等方面的问题，并积极参与事故排除、采用新技术、提高服务质量及与客户会面等工作。

4、与战略相关的组织结构的合理性高于竞争者。

近来组织在管理结果上较多地选择扁平式，以此来减少管理的层级和环节；组织的内部团队在变革中担当了越来越重要的角色，组织的变革也更多地依赖于团队的合力，并因此形成“一加一大于二”的结果。这种团队可能是一个部门、一个项目小组或一个专家班子。

5、产权关系及劳资关系的协调性高于竞争者。

员工或员工代表成为组织的合作者，如参股制和期权承诺，并共同参与组织的管理决策，对组织诸如新技术的引进、应用、质量、安全等问题进行负责或监督。

6、与员工绩效和受到训练相关的薪酬体系的合理性高于竞争者。

当员工或团队在生产、工作流程或其它方面获得提高时，组织能予以相应的薪酬回报。对个人业绩的评估，应该来自于对个人和所在的团队两个方面而不仅仅是单方面。决策层的收入应该与公司业绩直接挂钩等。

7、员工工作的安全性和归属感高于竞争者。

在与组织的雇佣计划相关联的战略、政策中，有完善的确保减低，或避免离职的具体措施，如果员工失业，则组织能够在较短时期内帮助员工找到新的工作。

8、组织为员工所提供的工作支持高于竞争者。

组织对那些高天赋的员工保持着持久的吸引力，并鼓励员工创造出更优秀的业绩，以此鼓励员工积极参与与增进安全和健康的政策制定、实施。为员工提供弹性工作时间、照护孩子的时间及病人护理的时间。组织在招聘、训练、吸引和持续开发方面应该保持良好的优势。

研究过程中，对其中27家被公认为具有高绩效的大型跨国公司或企业的调查还发现，组织的高绩效90%来自于组织环境，仅有10%取决于员工个人的素质。但是组织如果要想取得更高的绩效，就必须从关注外部到更多地关注内部，必须从关注员工个人到更多地关注组织自身的素质。因为高绩效的取得，更多地来自于组织为员工所提供的工作环境和条件。