全球化导致竞争加剧，越来越多的经理人正努力使其组织更具创新性，以在全球经济中立于不败。波士顿咨询公司(BCG)一项调查表明，87%的全球高级管理人员认为通过创新实现的有机增长对企业的成功至关重要。一半以上的被调查人员对他们的创新投资回报率不满意，40%认为他们的公司在将点子转化为利润方面不如竞争对手做得好。

　　如果想在全球知识经济中保持增长，培养创新型文化就成为一个关键的管理课题。创新型文化致力于开发新点子、新项目、新成果，给股东(或其他权益所有人)带来新的价值。

　　调查显示，那些能够同时使用左脑和右脑思考和管理的经理人，将赢得培养创新型文化这场艰巨的战役。

　　创新的悖论可以帮助经理们理解培养创新型文化应具备的关键心态。我们提供的路标看似互为悖论，但其实并不矛盾——它们通过精巧的搭配可以形成良性的战略性张力，从而将组织的全部潜能开发出来。

　　1.创新要有具体所有者，同时又必须为整个组织所共有

　　管理团队需要成为创新战略的所有者和领导者，并且他们的业绩应基于创新的成效来衡量。但是，最好的主意往往并不来自于象牙塔。高级管理层不应致力于使自身成为创新的源泉；他们应该向组织全体发起挑战，以调动组织内外的所有资源。

　　以Gap为例，面临利润下滑的困境，管理层对组织进行了全面的分析。然而，他们也从外部吸收了很多经验教训，比如他们向星巴克和肯尼迪太空中心等多个组织取经，以使Gap的战略重现活力。

　　礼来公司建立了一个特别的研究项目“Innocentive”(组合词，大意为创新激励)，这个项目鼓励非礼来员工的研究者出面解决礼来面临的分子科研课题。“Innocentive”使得礼来利用到全球研究人员的创新能力。

　　如果管理团队对创新过程缺乏所有者意识，创新就不会在组织内得到有效推动和健康成长；但是如果不能将整个组织的员工都纳入创新过程，创新一样难以蓬勃生长。

　　2.必须对创新加以衡量，同时又必须任其自流

　　好的管理体系应当对财务回报进行衡量，但是你不能过度管理，以至创新体系被阻塞了。

　　除财务指标之外，创新型组织还会就非财务指标进行衡量，例如新产品开发的数量，将组织各部门联系在一起的合作项目，在核心业务领域赶超竞争对手的重大创新。这后一类创新对组织常保战略活力尤其重要。

　　3.创新者同时将创新看作风险和保险单

　　创新者充分理解战略投资的风险，但同时坚信创新是为公司未来提供战略灵活性的保险单。对大多数公司来说，把赌注下在一个战略投资上太过奢侈了。在努力完善当前战略的同时，必须投资于一系列的创新项目，从中将产生公司未来的战略方向。比如，3M和Google引入“自由时间”政策，允许员工将一定的上班时间用于开发自己中意的项目或进行产品创新。

　　4.创新要求“学习”和“非学习”

　　克莱顿·克里斯滕森所率先提出的破坏性创新，具备创造新的价值流的巨大潜能。这种创新通常发源于现有客户、竞争对手和供应商之外，并由那类不为既有观念所限制的企业所开创。

　　在电子商务发端之初，加拿大邮电公司努力想理解当信息从物理性流动转变为电子流动时，自己会受到怎样的冲击。在现有的供应商系统之外，它设立了一个模仿未来邮政运作模式的“范例”(Paradigm)系统，邀请一些全新的供应商将他们的服务填入这个新流程的“黑匣”中。学习新的做事方式会对旧有范例构成挑战，并且需要对那些曾给公司带来成功的做事方式进行“非学习”。

　　5.创新需要职能性技术，同时需要打破各职能部门的“围墙”

　　创新无法从各职能部门的小盒子里产生。创新的种子必须撒在整个组织里。组织既需要强大的职能能力，还需要一种反作用力，使得跨企业各职能部门的创新成为可能。

　　通用电气最为人瞩目的创新是创新“无边界”这一概念，在整个组织里拆除藩篱，让想法自由流动。而福特为了改变其从上至下的军事化管理结构，采取了跨企业团队这种做法来解决从品牌到产能的各种管理问题。

　　6.创新既需要自由创意，又需要系统化管理

　　“机遇垂青于有准备的人”这句格言，与这条悖论不谋而合。创新的本质是自由创意和依本能而行。不过，我们知道这个过程可以通过有效管理而收到更好的成效。比如，创新需要一个互相信任和鼓励合作的文化，需要从错误中学习的能力，需要方向明确的战略，需要支持知识共享的系统，还需要适当的培训以启动创新过程。

　　7.可持续性创新要求组织具有透明度，同时要求战略性保护

　　创新的领袖既需要向股东(或其他权益所有人)明确传达公司的创新战略，又要确保创新受到保护，不致被市场上的敌手模仿。领导者要恰如其分地管理这二者之间的张力。研究显示，向投资者清楚地解释公司的长期战略可以降低公司的融资成本。不过，苹果电脑这样的创新者同时也成功地对他们的创新方向进行保密，从而使竞争对手出其不意。