如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，一个新的管理职位——整合经理应运而生了，在整合过程中引入专职的整合经理，对很好的完成整合工作大有益处。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责购并后的整合业务，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业的发 展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合经理的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。

　　由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对整合经理而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，整合经理必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求整合经理必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。 对母体企业的深入了解也是整合经理必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，整合经理还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。

　　6.留住关键人员

　　并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人员大量流失，甚至等于宣告并购的失败。所以留住被并购企业的关键人员就成为人力资源整合管理的重中之重。

　　首先，并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。

　　其次，并购企业需要有一套成熟的程序和方法，留住被并购企业的关键人员。通常，在并购中，即使并购过程进展迅速，在完成之前，员工也已变得焦虑，甚至动态不安。所以，关键的一点是，在购并完成之前，就要使重要员工知道他们的前途如何。在并购消息公开化之前就做到这一点，无疑是最理想的做法。但这往往又是不太可能的，但尽早开始，会大大增加做好这件事情的可能。

　　双方应及早进行高层管理人员的会晤，就如何留住关键人员进行磋商。双方可以派出数名最高级别的员工，迅速拟定出包括100名左右新公司不可缺少的重要员工名单。当然，由于时间仓促，经理人员个人看法的局限性等原因，这份名单的质量可能会打折扣。然后指定一名高层管理人员负责稳定这些人员，让他们知道并购方对他们的重视以及在新公司中的发展机会，是相当重要的事情。为了帮助选出所有重要的员工，麦肯锡咨询公司制定了一个简单的矩阵，并称之为“再次招聘矩阵”(如图2)，根据这张图，你可以跟踪了解：什么因素能激励员工不跳槽，何时以及以何种手段挽留住他们，谁对员工的稳定负有直接责任等等。麦肯锡咨询公司担任人力薪酬业务的全球执行董事Watson 　Wyatt曾说：如果你在挽留员工方面花上当初雇佣他们同等的精力，你肯定能成功。

再次招聘矩阵(MKC)

　　在进行员工筛选的过程中，应该有一份指导原则加以控制，虽然不同的并购有不同的指导原则，但好的指导原则应该包含以下方面：

　　1)选出最合适的人才，将两家的强项转变成新公司的资本；

　　2)严格遵循“能者上”的原则，完全根据候选人的能力、资格、个人发展目标、工作经验是否符合职位要求而定；

　　3)年龄不应成为影响决定的因素；

　　4)由整合领导小组负责解决人员筛选中的争议；

　　5)只有在通过内部筛选仍无法找到合适人选的情况下，才考虑从外部招聘。

　　第三，并购企业还应采取实质性的激励措施留住关键人员，金钱激励是重要的，这一点，并购企业必须有清醒的认识。一般情况下，若有更好的任用条件，被并购企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任激励措施，常常成为收购协商中并购双方并注的焦点。荣事达兼并重庆洗衣机总时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职职工的积极性的革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。

　　7.注重文化整合

　　在整合过程中，要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在人力资源整合中的重要作用。一般情况下，并购方要在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，在人力资源整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。

　　8.加强沟通

　　在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在人力资源整合过程中加以应用。

　　人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，相信并购企业会在实践中摸索出更好的对策，使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。