人力资源管理(HRM)发展的历史，经历了从经验管理、科学管理、人事管理到正在兴起的知识管理四个阶段。从一个阶段向更高一个阶段迈进，必然在管理的观念、方法、技术、职能等方面都会有很大的飞跃。同样，新世纪的来临，知识经济的发展要求、全球化的发展趋势也必将对当前人力资源管理的变革产生深刻的影响。

　　一、人力资源管理的变革是经济全球化和知识经济的必然要求

　　在知识经济时代，网络技术的发展为企业走向国际市场提供了技术支持，跨国公司的兴盛带来了经济的全球化和一体化，无边界组织已经扑面而来。全球化在人力资源管理方面的影响主要表现为：第一，随着企业走向世界市场，跨国界的合作与联盟正在变得日益普遍，全球人力资源战略联盟与竞争合作成为可能。第二，全球化带来了跨文化的交融与磨合。人力资源管理必须要回应全球化与文化多元化的选择，承认文化多样性，重视价值观的差异，强调跨文化的人力资源管理和多元化的培训。第三，组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。人才流动、人才市场竞争的国际化，要求我们要以全球的视野来选拔人才，来看待人才的流动，尤其是我国加入WTO以后，人才的价值更多的是按照国际市场的要求来衡量。第四，以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势。网络及虚拟技术弱化了传统的办公环境的概念、强调了人力资源住处化管理。

　　所有这些影响或要求，促成了新世纪人力资源管理两大层面的变革：战略性人力资源管理变革和技术性人力资源管理变革。

　　二、新世纪人力资源管理战略性变革

　　1.战略角色转变未来十年，人力资源管理面临着来自组织更高的要求和期待，必须从传统意义上的行政管理转变成为组织的战略管理，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供人力支持。美国著名石化企业AMOCO的人力资源总监魏纳·安德森指出，适应未来经济发展和市场竞争的需要，理想的人力资源应该是用25%的时间着手战略性人力资源规划，用50%的时间考虑人力资源咨询和技术开发，还有25%的时间可以进行有关人力资源管理的行政性、事务性工作。所以新型人力资源管理应该着眼于有效地促成组织与员工个人的绩效改革和潜力开发上。

　　2.观念变革：从人力成本到人力投资的转变

　　由于人力投资(工资、奖金、福利费、培训费等)计入生产成本，因此过去企业想方设法减少人力投资以降低成本来提高产品竞争力。随着经济的发展，以舒尔茨为代表的一些学者提出了人力资本理论。他们认为，人力资源不仅是自然性资源，而且更重要的是一种资本性资源。人力资本的投资收益率高于一切其它形态资本的投资收益率。此后，国外人力资源理论的研究逐渐升温，人力资源及其投资的重要性逐渐为世界各国所接受。特别是众多的西方企业不再一味地以降低人力投资为目标，而是看准人力所蕴藏的巨大潜在能量，舍得对人力资源进行开发投资。如美国摩托罗拉公司每年用于职工培训开支超过10亿美元。所以，新世纪是知识经济的世纪，它要求人力资源管理理念跟上时代的脚步，实现从人力成本向人力投资的变革。

　　3、重心改变：从以人力资本管理为中心转到以知识(智力)资本管理为中心，重点是如何开发与管理知识型员工

　　知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。简单地说，知识管理就是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程，而如何识别、获取、开发、分解、储存、传递知识，从而使每个员工在最大限度地贡献出其积累的知识的同时，也能享用他人的知识实现知识共享则是知识管理的目标。在员工管理方面，应该善于把具有价值的人才和一般劳动力、核心人才和边际雇用人才区分开来，切实加强知识型人才的管理和开发，使核心人才拥有更好的工作环境。

　　4、方法不同：从静态的管理向全方位动态管理的转变

　　由于人力资源管理真正在中国的理论界和具体实践中得到研究和应用是上世纪90年代中期的事情，所以在很大程度上受传统的人事管理体制的影响。在这样一个发展阶段，原来所固有的对人员的管理方法，或多或少地还影响着人力资源管理的发展。比如，孤立的、静态的管理方法，把人力资源划归各部门所有、切块式管理，没有从整体利益上考虑人员的统筹规划，另外在人力资源管理职能上，联系也不够紧密，人力资源规划、录用、培训、考核、调整等相互协调也不够，管理效益最大化原则体现不出来等。进入新世纪，随着人力资源管理的不断发展，在方式方法上出现了许多变革，它将各项管理职能有机地联系起来，分工协作，克服了以往分工就分家的弊端，进行全过程动态管理；同时视角也跨越了团队内部门分割的界限，将全部人力资源作为一个整体进行全方位动态管理，充分发挥出管理的功效。

　　三、新世纪人力资源管理技术性变革

　　1、组织变革：

　　组织形式的变革——适应知识经济的发展要求，人力资源组织扁平化，造就学习型组织。所谓组织扁平化，是指现代企业的组织结构中只有高级经理和一般职员，而传统企业重要的中间管理层被弱化。在这样的组织结构中，人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，人力资源职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理和员工自主管理的责任增加。通过这种形式的变革与创新，引入新的团队合作，形成学习型、知识型组织。

　　组织结构变革——从原始的、直线式的或直线职能式的人力资源组织结构向网络式的或虚拟化的人力资源组织结构转变。全球化和网络技术的发展，无论是最初的业主充当人事主管的原始人力资源组织结构，还是后来的行政事务包裹了人力资源管理职能的直线(或直线职能)式的结构，都无法适应当今社会人力资源管理职能复杂化的要求。企业张扬的结果和制度、国别的淡化，是网络化人力资源组织结构滋生的外在力量，而全球化的激烈竞争则是虚拟人力资源组织结构成长的沃土。

　　组织角色的变革——人力资源组织从成本中心转向利润中心。“成本中心”指的是不考核收入而着重考核成本费用的一类责任中心；“利润中心”指的是既要对成本负责又要对收入负责的一类责任中心，这一区别也就说明了现代人力资源组织职能的转变。总之，现代人力资源管理理论更要求我们拥有这样的观念；从企业长期目标出发，人力资源管理组织角色正从纯消费性的成本中心转变为能为企业带来巨大收益的利润中心。

　　2、人力资源管理者角色的变革

　　人力资源管理者的角色变化是与管理重心的变革相对应的。人力资源管理不再把人力资源仅仅看作是技术性因素，而是看成“具有内在的建设性潜力的因素”，职能不再仅仅是“管理和控制”，更多的表现为对人力资源的指导和开发上，也就是说，人力资源管理的核心任务是扩展团队智力资本优势，因此也就对人力资源管理者提出了职业化的要求。为尽快适应这种变革，人力资源管理者的角色就必然发生急剧的变化：从人际关系的沟通、协调者到企业与员工利益的双重代言人，从人力资源的监督、管理者到知识型员工的激励开发商，从人力资源计划的制定与实行者到企业发展战略的设计师与员工职业生涯的指导员。

　　3、职能和内容变革

　　传统的职能和内容在逐步丰富和发展的同时，也在不断地分化和凝聚，最明显的就是企业核心能力如Intel的芯片技术和微软的视窗技术的出现以及对掌握这些能力的核心员工管理的加强，而一些相对不重要的职能或管理内容正在逐步虚拟化或外包。经济全球化的发展，企业间竞争空前激烈，产品的更新换代越来越快，经营风险也随之增大，“大而全”、“小而全”的企业很难适应这种变化，于是把人力资源管理部分职能交由其他企业进行管理，这就是人力资源管理职能的虚拟。人力资源管理职能的这种变革优势在于把非战略性的人力资源管理职能外包，一方面提高人力资源管理的效率，享受规模经济的低成本，减轻企业的管理负担；另一方面又分散了公司经营的风险。

　　4、Internet改变人力资源管理体系

　　Internet的发展必将对传统的人力资源管理体系提出全新的挑战，具体体现在；①组织架构设计。电子商务的发展，使得人力资源管理需要面对一些全新的工作部门及职位，同时由于信息沟通及处理快捷，管理的中间层次必然减少，因而矩阵式、扁平式组织架构将成为一种趋势，人力资源管理组织的相应变革就是题中应有之义。②网络电子招聘系统。网上电子招聘虚拟了人力资源招聘的许多实际环节，大大提高了工作效率。⑧在线培训。远程教育技术的发展，不仅使得人力资源培训成本大大降低，而且员工的学习成为了一个实时、全时的过程。④在线的薪酬福利政策，使得人力资源薪酬体系更加透明化，体现了市场原则、公平原则，也对人力资源薪酬设计和团队文化建设提出了更高的要求。⑤与员工沟通人性化。网络信息容量大，发布形式可以多样化，使得人力资源管理中的人际沟通更为直接、广泛并极具人性化。在自己企业的网站上，可以建有员工个人的主页，有BBS论坛，有聊天室、建议区和公告栏，以及管理层的邮箱，员工意见发表形式多样，弱化了一些面对面的直接冲突等。所以人力资源管理要善于运用广泛的网络，创造共享、合作的企业文化，促进员工的沟通，建立合作与共享的未来人力资源管理工作新模式。

　　5、员工培训新变革：虚拟培训

　　虚拟现实技术在教育领域的运用，使得人力资源培训发生了革命性的变革。虚拟现实技术具有“3I”特点——强烈的“身临其境”沉浸感(Immersion)、友好亲切的人机交互性(Interactivity)、发人想象的刺激性(Imagination)，从而为受训员工创造出一种流连忘返的学习和工作环境。通过时空虚拟、培训内容虚拟、培训设备虚拟、角色虚拟等，为新世纪人力资源培训开辟了一条新的道路，特别是为那些投资成本极高、难度很大、环境危险、操作性强的技能培训搭建了一个崭新的舞台。虚拟培训有沉浸性、自主性、感受性、实时交互性、可操作性、开放性与资源共享性等特点。

　　6、人力资源投资的价值取向变革

　　知识经济时代，人力资本投资是一项高收益的投资方式，但高收益也就同时意味着高风险，从成本中心到利润中心、再进一步到追求收益与规避风险并重的人力资源投资价值取向是一个更加理性的变革。

　　7、薪酬变革

　　传统的人力资源薪酬制度是工资福利(月薪、年薪、保险等)加奖金制，随着企业的发展，策应全员激励和强化核心员工管理的需要，主要是面向全体员工的员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans，简称ESOP)和主要是面向管理层或技术骨干的经理股票期权计划(Executive Stock Option，简称ESO)正逐步成为人力资源薪酬管理的新趋势。无论是ESOP还是ESO，较以往的薪酬制度而言，具有三个显著的特点：①长期性的激励机制。ESOP或ESO的实质是从股票价格中提取股票市场对公司业绩和增长潜力的评价信息，并借此对全员提供长期激励，从而克服了工资和奖金只能提供短期激励的弊病。②市场化的评价机制。在ESOP或ESO制度下，企业支付给员工或高层管理人员的是从股价上涨中分享资本利得的权利，员工或管理人员行权所获得的未来收入是在市场中实现的，收入的大小由市场进行评价。⑧灵活性的选择机制。ESOP或ESO是一种选择权利，持股人可以根据股价的市场表现来决定是否行使认股权。只有当股价发生较大幅度的上涨并超过执行价格后，持股人行使ESOP或ESO时才能获得收益，并且股价上涨幅度越高，持股人的行权收益也越大，从而大大增加了薪酬激励的强度。

　　8、人力资源管理任务的变革：实践企业效益最大化与员工自我价值实现的双赢目标

　　以往相当多的人力资源管理部门在考虑工作设计的过程中，更多的是停留在关心员工能为企业创造多少财富的传统观念上。新世纪是人本管理的世纪，企业的成功来源于员工的成功，从而倡导企业与员工之间战略伙伴式的双赢关系。这就要求人力资源管理必须关注员工的职业生涯规划，及时掌握员工职业发展的动向，了解他们的需要、能力及自我目标，按照员工兴趣、特长和公司的知识成长需要相结合制定培训发展计划，充分挖掘潜力，使员工发挥出最大潜能，从而实现企业与员工共同发展的良好愿望，找到员工职业发展与企业进步的最佳切入点。