谈到组织变革，金融企业在2005年大概是最具代表性的：今年，诸如战略投资者、并购、海外上市、股权分置等热门名词纷纷登场，金融领域正处于变革的风口浪尖；选择在年底展开这场人力资源战略探讨，也颇为意味深长：现在正是企业HR部门最为繁忙的时候，终日疲于应对年终绩效评估、奖金发放和明年招聘选拔计划的人力资源经理们，其实应该抽身出来，站在一个更高的位置来反思这份工作的价值和影响。

　　事实上，从战略角度去迎接变革，已经成为中国各行各业的企业人力资源经理，都需要花更多时间去正视的问题。华信惠悦上海分公司总经理王拓轩认为："变革的最终目的是提高组织效率、提升执行力。"要协助公司高层达到这个目的，HR部门首先要做到两点角色转变：

　　 成为公司高层管理者的战略伙伴

　　 "人是公司最重要的战略资源"这种说法已经得到广泛认可。但在具体工作中，多数企业的HR还是被定义为支持部门，甚至是后勤服务部门，地位没有受到足够的重视。

　　 HR经理没有机会了解企业的核心业务，没有机会参与公司高层的战略制定。另一方面，公司面临变革时的战略制定，往往又只是依靠并不了解现有人才资源状况的高管层"拍脑袋"，使战略最终成为难以实施的"空中楼阁"。

　　一个真正好的HR经理，需要具备战略眼光，能够与公司CEO平等对话，积极参与企业战略的制定。甚至具有顾问的能力，对企业未来的战略方向提出建议，并设计相应的组织架构和人力资源管理方案。

　　 不是被动迎合，而要主动推动企业内部的变革

　　现在，HR经理的精力要么放在员工的考勤、合同管理等一些事务工作上；要么只懂得服从于业务部门提出的人员配置要求，招聘、培训、绩效评估往往只知其然而不知其所以然。这种状况需要改变。

　　他们应当增强对公司业务、市场环境、竞争对手的多方面了解，变被动为主动地增加与业务部门的沟通。只有熟悉企业的经营运作和可能引发变革的因素后，才能将组织架构的调整同步甚至领先于业务的调整，以使变革更为顺畅。

　　 美国著名人力资源专家 Wayne Brockbank曾说过，越是外部环境变化急剧的时候，人力资源部门越能为企业发挥更大的作用。在一个变革的时代，当HR能够从战略层次对企业的发展施加影响时，HR部门更高的地位将随之而来。