当今社会，激烈的市场竞争以及国际化趋势推动着企业不断完善内部组织结构。无论是国有大中型企业，还是民营企业，他们都需要在内部管理机制上有进一步突破和创新。从国有企业来讲，由于产权改革存在这样或那样的障碍，就只能从调整分配机制和人事机制着手来进行相应调整。而民营企业尽管可以利用产权机制协调市场化竞争，但企业发展初期的组织管理模式因为种种弊端也需要做出完善和优化。天强管理咨询公司在为其客户服务时明显感觉到他们在组织变革方面的需求，从推动组织变革的力量来讲，主要有下面一些原因：

　　1、股权变动

　　随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了企业股权结构的变化。同时近几年国有企业实施抓大放小政策，许多国有企业国有股权的退出也推动了中小型国有企业的民营化。外资企业的大量引入也部分性的促进了民营企业与国有企业股权多样化。

　　股权的变动意味着企业管理方式的改变，较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上，为了体现新进股东的利益，组织结构的调整成为必然。如国际资本进入民营企业，在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构。例如我们在为一中外合资设计院做咨询时，外资股东方明确提出以项目经理负责制的企业组织模式，而过去这家设计院一直沿袭计划职能管理模式。

　　2、制度变动

　　随着国际化程度的不断提高，企业在体制上大都也从计划控制模式走向了市场化运营模式，制度的约束力也越来越少。而计划控制模式强调的是企业组织与政府相关部门的配合，即企业的组织结构必须满足政府职能部门工作的需要。如政府部门人事管理上将人员分为干部与职员两种身份，企业就相应的把员工分为干部与员工两类不同的人事管理方式。而市场化运作模式更多的是按人力资源管理市场化统一管理模式，不会人为把干部与员工分成两套不同的管理体系。这种制度的变动推动了企业组织结构适应客户的需要，而不是适应上级单位或政府行政职能部门配套的需要。

　　3、市场环境变动

　　市场是推动企业组织变革的重要力量之一。企业组织的有效性与可行性唯一的评价标准是市场，只有适应市场化的组织结构才能满足企业持续发展的需要。从我国大型国有上市公司的组织变革来看，更多的采用了适应市场化的组织变革模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了上市公司组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的上市公司，他们在国外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的企业组织方式。如强调投资项目前期组织的建立，强调计划部门的设计。目前我国大型企业，如中国石油、中国联通就在组织结构的设计上采用了适应市场竞争的组织结构。

　　4、企业发展阶段改变

　　企业发展阶段的改变也是促进企业变革的一个主要方面。特别是民营企业，企业创业者的文化在某种程度上决定了其组织结构，很多民营企业家习惯于简化部门管理，只设计几个简单的市场需要的职能部门，这个方式在创业初期起到了精简人员的作用，也节省了大量成本。而一旦企业发展到一定规模后，按原来一套组织结构就可能造成创业者忙于处理细致性的事务，而对企业发展方向与发展定位没有时间进行深刻思索的现象。这就造成企业领导者疲于奔命，照搬国外大公司的发展战略，结果可想而知。天强曾经咨询过一家民营企业，其早在7年以前就形成了相当的规模，全国市场份额也占有相当比重，但近几年却停滞不前，其根本原因是企业的组织没有随企业的规模与技术的发展做相应的调整。

　　从上面介绍的企业组织变革原因来看，不同的企业有不同的变革原因。但在组织变革的操作中，天强认为应该注意下面几点：

　　首先，企业组织结构应是一种动态变化的过程。以最早提出事业部制的松下电器公司来看，目前不但撤销了原来的事业部管理方式，反而加强了计划职能部门的控制。

　　天强在对企业进行组织变革设计时，注重对企业组织结构动态分析，一方面根据其发展方向设计对应的组织结构，另一方面根据其战略单位完善其组织变革策略。例如，对综合型设计院组织设计就强调其信息沟通部门的强化，而对专业型设计单位就强调专业职能部门的加强；

　　其次，组织变革应综合考虑，不能为了变革而变革。不应一味强调变革，而不考虑员工或管理层的接受程度。对于重大组织变革，往往需要深入了解各个层面的意见。而对于小的变革，应该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样既能满足变革的需要，同时又能避免造成震动性破坏。

　　最后，组织变革应围绕客户进行。组织变革的目的是为了获得更多的市场优势，从而带来更多的企业利润。组织变革最终目的不应是为了调和内部权利，而是为了更好的适应客户需求，创造客户需求。因此对组织结构的评价应该是按照客户服务的满意度来评价，而不是内部权利平衡性来评价。