以组织结构调整为核心内容的组织变革对于企业管理者来说，并不是一个陌生的概念，尤其随着组织行为学的建立与完善，从事企业管理的人员在每次管理变革或改革过程中，都会更加注重组织变革工作的配合和跟进。

　　企业实施组织变革的目的，可以总结为三个方面：适应企业的发展与环境的变化需要；促进绩效——部门、个人职责界定清晰，避免多头负责；提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。

　　组织变革是一件相当复杂，也是相当困难的工作。

　　内外结合，以内为主

　　每个企业在组织设计过程中，一般都会遵循从组织目标出发，确定组织职能，然后进行分工工作（部门化、岗位化）。具体开展时，一般的工作思路是内、外结合。即内部关注企业的组织诊断；外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。从具体的变革实施的角度，我们建议企业能够树立“内外结合，以内为主”的思想。

　　企业的组织结构形态就如同人的指纹，个性化的色彩很重。世界上有多少个企业，就可能有多少种组织结构形态。这种组织结构形态，最终可能只外化为一张静态的组织结构图。而结构图后面可能隐藏着很多不太容易为其他企业所了解和掌握的背景故事。因此标杆的研究更主要地是帮助企业拓展思路，提供借鉴。在实际的操作过程中，切忌东拼西凑，照猫画虎。简单抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。

　　正因为此，组织设计的理论中，通常更注重于组织设计的开展思路和若干工作的原则。因为整个组织的变革工作的“艺术性”（个体性因素）要远远大于“科学性”（标准化）的成分。

　　例如，一个产业集团在管理下属企业时，是多部门对下，还是归口在一个或几个部门管理？如果搜索成功企业案例，可能两种案例都会存在。

　　多部门对下直接管理的模式，优点在于有利于以专业化管理为基础的精细化管理；而需要注意的是要尽可能的避免因为管理线条多，而导致的无效管理和效率低下的问题。

　　归口在一个或者少数几个部门进行管理则有利于管理模式的统一和重复工作的减少。但同时，负责管理的部门就需要能够协调好总部其他部门之间的工作关系，一方面准确地将总部的工作指令转递下去，另一方面也需要能将下属企业的动态信息及时的转交和作出响应。

　　最终企业选择何种模式，主要还是取决于企业自身的组织协调能力的估计。

　　又例如，在组织职能的部门化工作中，往往也会存在两种模式：综合化和专业化。

　　所谓综合化就是把相近和相关的职能整合在一个部门中，主要基于的思想是部门内部的协调成本会低于部门之间的协作与协调成本。综合化的分工在组织方面的一个体现，就是在一些单位中间，把行政性的职能归结形成一个大的综合管理部门。有的企业甚至把人力资源的工作也一并纳入到这个大的综合管理部门中间。综合化的分工模式，确实在工作协调、统筹安排工作等方面有相当的优势。但同时也必须看到，这种分工模式下，需要员工具有“万精油”的意识和素质。例如通晓文档管理的员工，可能根据工作需要还要具备简单的人事管理知识等等。同时，对于这个部门的领导人的要求也会比较高，因为他需要具备协调和管理更宽领域的工作事项的能力。

　　所谓专业化就是严格按照工作领域的划分，区分不同的部门，主要基于的思想是专业化的分工有利于员工专业能力的提升。专业化的分工在组织方面的体现，就是大家所熟悉的传统的组织分工模式。例如在一些大型企业中，仅人力资源这项工作会细分为劳动工资部门、组织人事部门、培训部门等等。与综合化正好相反，专业化的分工往往容易产生专业专家（不是领域专家），但显而易见，原本可以在一个部门内部协调解决的工作，现在被分成了三个甚至可能更多，部门之间的协作性、协调效率就成为这种分工模式的最大考验了。

　　对于本位主义较为严重的企业，盲目地按照综合化的分工思想来进行组织优化，表面上组织机构可以大幅度精简，但实施后可能潜藏着因为部门内部的推委扯皮而导致的内部交易成本无法下降。

　　无需恐慌“因人设岗”

　　组织变革的岗位设计工作中，大家对于“因事设岗”的原则，和“因人设岗”的误区都不会陌生。

　　从理论上讲，因人设岗的设计思想，会造成组织的功效发挥更大程度上的简单地基于现有资源的情况，即容易陷入“看菜吃饭”的境地。它忽视了组织目标和企业发展需要。在这种情况下，往往会产生组织效率逐步降低（因为所做的事情可能并不能为企业的发展创造价值），内部的业绩管理体系难以建立等等的弊病。

　　但事实上，许多企业在开展组织变革或者岗位优化设计时，往往无法脱离因人设岗的困扰，也无须恐惧因人设岗！

　　多数企业都是从无到有，从小到大，所以企业的组织结构图中往往带有浓厚的人文色彩。可能是受到中国传统的文化的影响，国内的企业管理中更加注重的是“人治”——即依靠人与人之间的信赖与默契建立起来的管理秩序。这一点与西方的管理文化是完全不同的，西方的企业管理更倾向于“秩序管理”，即员工在企业中必须去适应制度、适应规则、适应企业的秩序。

　　举例而言，国内企业的员工在开展工作时，很少对照岗位说明书是如何规定的，应该做哪些。他所做的工作，更多地是源自于一种组织内的学习，并将这种学习转化为一种习惯。而国内很多企业，在新员工入岗时，也很少对新员工宣读岗位说明书，新员工的工作，往往是依靠老员工的传、帮、带。因此，员工的工作往往和他的理解、他的习惯联系在一起。在这种情况下，转变工作，实际上在某种程度上是打破他积累已久的习惯，这无疑是非常有难度的。

　　这种特殊的、中国式的企业文化背景，需要企业领导的高度重视。因为这意味着，当你完全按照科学的方法设计了企业的岗位体系，企业现有的职工的思想观念中，可能并没有意识自己就应当完全去适应新的岗位。抵制变革是所有人都会存在的潜意识。但在中国的企业中，由于长期以来的人脉管理秩序思想观念的存在，短时间内是很难完全转为制度管理秩序的。这种情况下，一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人，反而可能造成某种程度的畸形匹配，最终反而影响变革效果。

　　因此在组织变革的过程中积极地思考和应对如何在“因人设岗”和“因事设岗”之间找到突破点和转换方式。具体而言，就是需要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式的和一步到位式的理想化变革，可能对于企业反而会产生意想之外的破坏力。

　　大多数企业都非常重视目标方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题。在组织变革中，这实际上是非常正确、非常重要的思维方式。对于这些企业而言，在关注现阶段实施方案的执行的同时，能够不断地强化目标方案的理念灌输，整个组织后续的演进方向就能够得到保障。

　　充分认识，系统规划

　　企业是一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放和动态的有机体，进行组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地管理组织设计是一个有系统的、探索性的实施过程。

　　在整个组织变革中，“头疼医头，脚疼医脚”的做法往往会因为没有全面和系统的考虑和安排，而造成组织结构的无序和业务流程的混乱。

　　例如，某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问题，便又加强生产部门的力量；今天这几个部门之间的协调较多，就增设一个副厂长进行处理，明天那几个部门又产生了矛盾，又增设一个副厂长，等等。

　　要避免这种现象的出现，就必须建立系统化的工作思路。

　　在一般的组织变革工作的思路中，都会有组织诊断这一工作。诊断工作的目的不仅仅是找出问题，更重要的是分析问题的本质和成因，以达成对于关键问题的统一思想认识。而要找到问题的本质和成因，就必须与企业的发展战略和外部环境变化相联系。

　　谈到发展战略，企业往往会犯愁，因为许多企业很难提供系统化的发展战略报告。但事实上，对于企业的发展构想，每个企业的负责人脑海中都有一幅蓝图。因此在开展组织诊断工作时，要善于去挖掘这些信息。

　　什么是统一内部思想的最好工具？企业的发展形势和发展前景。不需要每个企业都以“战战兢兢、如履薄冰”的危机意识来统一认识，但至少企业未来的发展情况将成为变革中推动内部观念统一的有利工具。

　　组织变革永远不可能是一项一劳永逸的工作，掌握正确的变革方法，企业就能够从容地应对这项复杂的工作。