在此之前，企业管理经历了从生产导向转为市场导向的演变，而在E时代的变革中人力资源管理成为变革的关键。在传统的企业运作中，生产资料起着举足轻重的作用，员工是生产中的操作者；在E时代技术成为企业生存发展的关键，员工是技术的最重要载体，所以也有人说E时代是一个知识经济时代。

在E时代，网络技术改变了传统管理中的时空限制，一个无地理边界的管理平台让企业间的竞争规则发生了本质的改变，层次分明的金字塔形管理结构在高度灵活的网络化、数字化管理平台中施展不开手脚。

一切都在改变……

这些变革最直接地涉及到人力资源管理，人力资源管理也就注定要最先品尝到新生前的阵痛。

打造新的组织结构

传统的人力资源管理工作是以事务性工作为主的，在国内老企业的组织结构图中是没有人力资源部而只有人事部的。它只承担着处理人事方面行政事务的责任。这些事务包括考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。

而要从传统中走出，人力资源管理就必须将更多的精力投入到战略性的项目中。

在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席Gale Parker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源经理成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等。

自上世纪九十年代以来，众多的大型跨国公司进行了力度极大的组织结构变化，人力资源管理思路的变化的在这些结构调整中显露无遗。诚然，对整个组织组构的调整是要承受来自公司各个层面巨大压力和面临短期的损失的，但在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，不变将会承受更大的损失。

2001年，思科重组了公司的组织结构，此次重组直接涉及到多名高层管理人员和众多产品。将此前的按事业部建立的公司组织结构转变成基于工程和市场的组织形态。

与思科不谋而合的是惠普在几乎差不多的时间进行了大规模的企业组织结构重组。“这次变革，可以说是惠普公司自1939年成立以来前所未有的、最重大的一次变革。改革是全面的，几乎把所有部门打散重组。”惠普公司大中国区总裁孙振耀如是说。惠普变革的方向与动力主要围绕着两方面的战略展开：其一是以电子化服务（E-services）为中心的业务战略，其二是以全面客户体验（TCE：Total Customer Experience）服务模式为核心的组织战略。

我们看到，在E时代的企业中组织变得越来越松散，结构变得越来越扁平。出于信息共享的需求，一方面网络化的团队组织取代了固定的部门，员工不再屈从于单独的岗位。在传统企业中，部门是最小的组织单位，彼此之间的信息传递基本是单接口的。而在E时代团队及至团队内的个体，跨职能跨部门的联系与合作越来越多。

由于服务的重要性越来越凸显，企业从提供产品转而向提供解决方案以至于提供具体服务的方向转变。这一转变使得在工作过程中流程化的重复工作比例在降低，创造性工作的比例在提高。人力资源部门在设计新的组织结构中不再去将员工逐一安置在固定岗位，而是针对一个个的具体的任务与项目将拥有不同专长的员工组成半固定的团队。这种矩阵式的管理很好的适应了E时代的特点，并得到广泛的使用。

谁在逼我们变革？

如果只是在描述这种变革本身的意义，我们看不出有什么必要一定要让企业承受一次这样的大手术，让我们看看在变革中的具体企业。

A企业是一个由十余人发展起来的新兴企业，在行业系统集成上口碑一直很好。在企业发展之初，人力资源部一直在企业后端进行操作，人事任免以及员工薪酬制定都由总经理直接决策。

在企业运作中每当有一个新的合适项目进入视野，整个公司便进行紧急状况。前期由老总直接挂帅市场人员进行市场分析和公关，而其他技术人员则全力以赴做工程可行性分析报告及投标方案。当项目合同签订以后，总经理又领军技术工程人员，人力资源部则被授权领导市场人员做好所有的后勤及其他工作。公司在这个阶段团结紧密，效益突出。随着公司的良性发展，人员开始扩充，接手的项目也多起来。很快就技术工程人员被分成工程一部、二部等多个部，分别完成不同的项目。看起来公司的前景相当美满。

但公司并非简单地按逻辑中的良性循环前进。各个工程部在高效率运作一段时期后问题也随之出现。此时由于各个项目的进度不等，因此经常出现有的部门全员满负荷都难于应付，而有的部门却有很多空闲人员。总经理不再有精力去掌控每个具体工程了，但仅仅是进行这些跨部门的人员调度便常让他伤透脑筋，每个部门都有理由留下他们“自己的人”来做一些“很重要的工作”，而即使有部门经理愿意放出人手，说服具体员工外出工程现场加班也是件不得人心的事。

另一方面，市场人员也已经失去了原有的激情，他们不再为一个项目的完成而像从前那样有满足感，因为他们感觉具体的项目已不是“我们的项目”，功劳己经项目部摘走，他们只不过是做前期流程的行政人员。总经理终于发现自己此时的他已经没有太多时间和精力来处理一些更重要的工作，只能是不断的在各个部门之间进行沟通。他已经沦为一个总调度长和交通员而无法自拔！
这次只能是让人力资源部从后端走向前台，公司无奈中开始变阵。

首先工程部的编制被打散，固定的岗位定编也被取消。由原工程部经理带队组成工程组，在制订工程计划时，由人力资源部协助制订该工程的人力资源分配计划。而人力资源部也在紧张地将员工按个人能力与经验的区别逐一充实入工程实施计划之中。原有的市场人员及其他行政人员围绕工程实施成为一个大的工作平台，为每一个工程做全程的服务工作。

经过一段痛苦的磨合后，总经理首先摆脱了“救火队员”身份，重新成为一个战略制订者和决策者。而人力资源部也不再是一个管理档案、负责考勤的行政部门，在无形中成为公司辅助决策的咨询者。人力资源部拥有了一份公司全部员工详尽的工作日志以及具体的个人能力报表，以及公司的人力资源储备现状和中长期的人员需求分析。这些对人力资源部进行人力资源的储备以及招聘、薪酬体系完善等方面的工作也起到了很重要的作用。

市场及其他行政人员开始要对整个公司的效益负责，他们的积极性也得到了较好的提升。但最重要的变化发生在项目经理们身上。在从前的组织结构下，他们将自己的身份定位为具体实施的监督者而不是一个真正意义上的管理者。进行组织结构整合后，他们被迫开始成为一个管理人员，为自己负责的项目进行各个方面的成本分析——包括人力资源成本上，为自己负责的项目进行全方位的计划，全面负责项目的实施和方案的调整。

以上只是一个中等规模的公司在应对E时代变革中的一个具体实例，但这并不仅局限于这样规模的公司。对于大型和超大型公司，变革同样是深刻的。公司的规模越大，组织结构越是刚性，则对市场的反应速度越是迟缓。公司在要面对市场的冲击之外，还要更多的应对内部的碰撞，在有限的市场中每个分公司、每个市场部、每一条产品线在发展中都可能对公司内的其他系统产生影响。将内部的刚性组织结构进行一定程度的柔化处理将在很大程度上提高公司对具体市场的竞争力，从而更加适应“快鱼吃慢鱼”的新规则，减少机制更灵活的小型、中型公司对已有市场的蚕食，充分发挥大企业的规模化优势。这也正是思科、惠普这样的企业进行大刀阔斧的组织结构改革的重要原因。

在这场势在必行的变革中，人力资源管理几乎是被逼到前台的，而人力资源管理也必定要发挥越来越大的作用。