经常有企业界的朋友和我交谈，探讨一些企业管理的问题，比如，战略选择、业务流程、人力资源等。作为管理顾问，我自然地会问他们一个问题：你们有没有请管理咨询公司给你们提供相关的专业咨询服务呢？有两种答案是印象深刻的，一个是“我们老板根本就不相信咨询公司能解决我们的问题。他们对公司不了解，只会给出千篇一律的报告，解决不了我们的实际问题”。另一个是“我们老板遇到棘手的问题总是请咨询公司，认为咨询公司给出的报告是先进的，而对于我们管理人员的建议听不进去。有时会出现几家咨询公司同时进场咨询，甚至‘扰乱’了我们的正常经营活动”。显然，这是两种极端的情况，站在了事物的两个端点上，这两种情况都是没有看到或学会利用管理顾问的价值。

在一次痛快淋漓的运动之后，和一位同事饶有兴趣地交流企业管理者和管理顾问的能力差异话题，后来，这位同事把他的观点整理成文发表，颇受欢迎，还收到了不少读者来信。这促使我更进一步的思考，企业如何学会利用这种管理顾问所具有的与企业管理者差异的能力为企业创造价值呢！

企业聘请管理咨询公司的几种动因分析
1、企业还不具备解决经营管理过程中出现的某些问题的能力。
我们知道，虽然企业都拥有一定的资源，包括资金、技术、品牌、人才等等，但是企业的资源总是有限的。企业发展过程中总在不断地出现问题，总在不断地变化，这些问题以及来自内部和外部的变化必须得到及时的解决和预测，有些是企业内部的专业人才可以解决的，有些是企业内部解决不了的或者是不够专业的，如企业的战略规划、管理体系的优化等等，因为它不拥有相关的能力，而管理咨询顾问通过对企业的诊断，标杆分析等手段，凭着专业的能力和经验，能够提出良好的解决方案。

2、企业虽然有了解决相关问题的能力，却没有足够的时间自己解决。
企业整天忙于生产经营，没有时间系统解决企业经营管理中出现的某一类问题，解决这些问题往往需要几个月，甚至更长时间，并且要投入很大的精力，有组织地进行，而这些是管理咨询顾问最擅长的，通过聘请管理咨询顾问，能够节约大量的宝贵时间，从而在某些方面走在竞争对手的前面。管理大师彼得德鲁克曾说，时间是最稀缺的资源，因此，也是最宝贵的资源。“如果我能比别人多拥有时间的话，我肯定胜出”，管理咨询顾问帮企业多拥有了时间。

3、另外一种常见的情况是，企业为了解决内部出现的一些矛盾。
企业的决策层有时在重大问题上会出现意见不统一或完全相佐，有时在利益方面出现不能协调的局面，这时他们会想到聘请管理咨询顾问解决问题。管理顾问扮演了专业的、公正的第三方角色，不会陷入企业的“政治斗争”，当然，也有企业老总希望管理顾问能充当一下“杀手”的角色，这是管理顾问很难做到的，也是极其不愿意做的事。这些事情往往出现在方案的实施阶段，并超出了项目本身。

最糟糕的事情是，企业花重金聘请来咨询公司，要他们干什么事情，解决什么问题，企业决策者却没有想清楚，直接的后果就是导致在项目进行过程当中，出现一些项目内容的变更，给项目的合作带来很大难度，对企业来讲也是不经济的。

概括起来讲，企业聘请管理咨询顾问主要是想解决一些复杂性和不确定性的问题。毫无疑问，管理咨询顾问掌握了专业的管理工具，技术和方法，具有系统分析问题和解决问题的能力，而且了解不同企业的运作手法，积累了相当的案例，这就是管理咨询顾问能够为企业带来价值的地方。另外，需要提醒企业的是，管理咨询的价值体现在项目过程中，而不仅仅是最终提交的报告。

通过咨询实践和走访一些企业客户，我做了一个大概的统计数字，能说明企业聘请管理咨询的常见意图：
1）因为战略问题聘请管理咨询顾问 占63%
2）因为人力资源管理问题聘请咨询顾问 占71%
3）认为外部的管理顾问能够提供客观的建议 占56%
4）想从咨询顾问那里学到其他公司的经验 占49%
5）因为某个特殊问题自身无法解决而求助管理顾问 占68%
**调查样本为40家企业

可以看到，企业聘请管理咨询顾问的目的是多种多样的，这与企业出现的问题不同有很大关系。另有数据表明，国外公司常年聘请一家或数家管理咨询公司为其进行诸如战略、组织、信息技术、人力资源、管理变革等方面的咨询及方案实施，欧洲70%的企业都是这样做的。在中国，也有一些大型企业，每年都有数量可观的咨询费用预算。

企业与管理顾问的合作态度至关重要
双方订立项目服务合同以后，管理咨询顾问都会制定项目全程的推进计划，意味着顾问公司将主导项目，但这并不等于说企业客户就完全处于被动地位，正确的做法是，企业的决策层全力推动、管理层积极配合、基层员工热情参与。在实践中，经常出现的情况是，项目谈判和项目启动时，企业老总很重视，项目启动以后，老总会由于各种各样的事由不能亲自参与，或者对项目越来越不重视，这很容易传染给管理者们，也很容易造成对管理顾问的不信任，这种情况导致项目失败的概率在80%以上。有一个在项目配合方面很好的案例和大家分享一下，我在浙江有个客户，老板自始至终对项目都非常重视，他的每次出差和会议计划都会提前给顾问，顾问在制定阶段计划的时候就会充分考虑老板的安排，保证老板对项目过程的了解和决策到位，项目周期也不会拖延。

管理顾问在咨询的不同阶段所起的作用是不同的

管理咨询项目通常分为内部诊断、方案设计、方案汇报、实施辅导等阶段内容。管理咨询顾问在不同阶段所起的作用是不同的，在项目前期的调研诊断阶段，管理顾问就像体检医生一样，通过“望、闻、问、切”等手段，发现企业的“病因”所在，这一阶段的工作是非常重要的，有些咨询公司不重视该阶段工作，就会为以后的项目方案设计留下隐患。在方案设计阶段，管理顾问就像总规划师或设计师，如何把握好方向，如何与客户沟通出好的“作品”，是他们的主要工作。方案汇报时，要让客户能够理解“作品”的价值，为方案的实施奠定基础，有不少咨询公司设计的方案本身是很好的，就是因为没有与客户进行很好的沟通并让客户理解而在实施时遇到阻力。方案的实施永远都是以企业为主的，管理顾问以园艺师的身份对于在变化中出现的“旁枝细节”进行修剪。企业总是在不断地发展变化，如果双方合作的愉快，企业就会和管理顾问结成合作伙伴关系，提供长期的管理咨询服务。

至于什么时候聘请管理咨询顾问，并没有统一的标准，但有几个阶段是比较典型的，比如，企业经过一段时期的高速发展之后出现管理滞后的时候，企业的产品或客户转型的时候，企业的管理团队出现更迭的时候，企业发生并购或重组的时候，企业需要管理变革的时候等等。总之，企业认为必须聘请管理顾问才能把问题解决好的时候都是恰当的时候，这里有个前提，就是企业要能够正确认识管理咨询顾问的价值和作用。管理顾问不能代替企业老总做决策，也不能“包治百病”。在企业出现严重危机的时候，就不宜请管理咨询公司，管理顾问没有“妙手回春”的本领，不能把企业从死亡线上拉回来。

企业的种类繁多，企业之间的差别很大，文章中没有对企业进行区分，谈的是一些共性，也没有强调对开展不同业务咨询公司的分类，仅就管理咨询对企业的价值进行了总结。透过这些经验总结，让企业能够看到和学会利用管理咨询顾问的价值。