广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。

八十年代末，一场世界性的组织变革运动拉开了帷幕。各企业为适应飞速的技术更新和信息时代发展的要求，增强竞争力，纷纷对其组织战略、结构、业务流程和人力资源体系等进行改革。一些著名大公司，如通用电气、IBM、菲利浦等通过自身变革已经使其效益及竞争力大大增强，但也有不少企业的变革以失败告终。据调查，变革失败的比例占到47％。从国内看,许多企业也正在大张旗鼓地进行结构调整和组织变革。但许多企业所进行的改革没有什么明显成效，甚至越变越糟。

变革失败的原因是多方面的，如市场、金融、国家经济政治体制等。但相当一部分企业改革失败的根本原因来自企业自身。笔者调查发现，以下几种因素是制约变革成功的关键障碍：

一、 企业最高领导人变革的决心和意志不够坚定

如今誉满全球的杰克·韦尔奇在八十年代初对通用电气公司进行组织变革时，有一个广为人知的贬意外号“中子杰克”，意思是说他像中子一样无情无义，心狠手快。因为他卖掉了价值100亿美元的事业部，并将员工从41万2千人削减到22万9千人。那些因他而失去地位、权力和饭碗的人大都对他恨之入骨。但正是这样的决心和力度才使通用电气的利润总额从1981年的16.5亿美元上升到1996年的72.8亿美元，并自1993年以来一直稳居全美市场价值排行榜之首。

在我国的企业变革中，企业领导人所承受的压力和风险比市场机制发展完善的美国要大得多。因为变革，企业领导人遭到攻击、报复，甚至付出性命的事频频发生。变革会使私交多年的好友离去，甚至反目成仇，使许多忠心为企业奉献大半生的员工失去生活保障。诸多的压力使许多有心变革的领导者放弃了，使一些已经开始变革的领导者半途而废。组织变革的成功，要求启动变革的领导人具有坚定不移的决心和百折不挠的意志。

二、 没有将组织作为整体进行分析

许多企业的变革过程是分散和零碎的。领导者常常抓住整个组织系统中的一、两个因素展开其改革，对其他要素则视而不见，但仅对这一两个因素进行变革并不能导致整个系统的改变。比如，有些企业花钱请专家或顾问为他们进行人力资源系统的变革，但继续沿用陈旧的组织结构，同时也并没有打算对其组织文化进行相应的改变。结果新的人力资源体系在执行中寸步难行，或者被曲解。还有的企业将直线职能制改成事业部制，但原有的庞大的行政职能系统依然保留，甚至继续胀大，结果在实际上形成了另一个“事业部”，并与其他事业部在管理上相互扯皮。另有一家企业实行先进的矩阵组织结构，但整个组织氛围却是高度集权，门派林立，运作效率反而比从前还低。

三、 对变革阻力认识不足

想一想自己的人生经历，人们就会清楚，改变自己是多么艰难的一件事。但在面对比个人复杂得多的企业时，企业领导者却往往想得太简单，以为只要有最好的方案，就能使企业旧貌换新颜，因此许多想变革的企业领导人热衷于请“高人”（如专家或咨询顾问）为其设计整改方案。真正进入实施阶段才发现，企业被四面八方无数根无形的绳索捆绑着，动一动得用上九牛二虎之力，许多改革最后只能以“流产”告终。

企业想进行的任何实质性变革都会影响到一些既得利益者，他们很可能正是在现有体制下掌握资源和权利的人。这样一些人无论口头上怎样支持改革，在行动中往往会对改革“使拌子”。此外，大多数人的惰性心态使他们宁愿在现有的稳态环境下挣扎，而不愿去为更美好但却不确定的未来尝试改变已习惯了的旧的思想和工作方式，正像一些感情已经死亡却还继续凑合着过的婚姻一样。

阻碍变革的势力很大，企业领导者如果不能事先对此有充分的认识和准备，变革的失败就会成为顺理成章的事。

四、 没有发动广大员工，建立起支持变革的组织文化

韦尔奇为建立通用电气公司改革创新的组织文化，实施了 “群策群力”计划，他们定期召开“大家出主意”会议，由各级各部门选派参加者，并且经常邀请客户前来参加会议，韦尔奇本人也经常参加这类会议。这种会议在不同层级都有。在会上，参加者主要做三件事：第一、动脑筋，想办法；第二、取消各自岗位多余的环节和程序；第三、共同解决问题。在这种会议上，官僚主义成为攻击的目标，许多旧框框被质疑。正是通过这类活动，为企业营造了有利于改革实施的氛围和文化。

变革的成功不但有赖于企业最高领导者的智慧和决心，还要靠广大员工的积极配合。中国共产党之所以能靠“小米加步枪”打败国民党的飞机大炮，正是因为最充分地认识和运用了这一点，而现今有些企业领导者却用在象牙塔里闭门造车的方式进行企业变革。少数上层人物秘密地进行设计，然后突然公布于众。这样做的结果是：大多数员工难以适应和理解，从而难以积极参与和支持，结果新的制度在执行中无法真正贯彻下去。

五、对变革的过程组织不力

组织变革是一场艰巨的系统工程，从动摇旧的文化和制度到建立并巩固新的文化和制度往往需要几年，甚至更长的时间。重大变革是一项中、长期任务，需要事先进行周密的调查、分析和计划，对于每个阶段的实施程序以及突发事件的应对策略都应有详细的部署。但我们的一些企业家受当今急功进利世风的影响（当然很可能也与任期所限有关），往往希望企业改革能在一夜之间显现成效，于是仓促上马，急于立功，结果欲速不达，面对许多突变事件措手不急，弄得纷纷落马，只好草草收场了事。

组织变革需要经历“解冻”、“改变”和“再冻结”三个阶段，每个阶段都有其特殊的矛盾，每一阶段都需要针对性的对策和计划。在任何一个阶段没能做好，都会葬送整个改革的成果