这份由校长助理张维迎教授组织起草的方案，旨在改革传统人事制度，全面提升北大的教学和科研水平，包括在北大教师中引入聘任制，在招聘和晋升中鼓励来自外部人员的竞争，对教员实行分类管理和末位淘汰……种种举措触动了大学中相对落后的人事管理体制的神经，也使得相当一批教师开始面临着比以往大得多的压力。支持者、反对者观点之间的剧烈冲撞，加上北大在高等教育领域的影响力和示范意义，使得这一改革的走向受到广泛关注。

　　其实，这一幕只是这个充满剧变时代的一个缩影。"不改革，毋宁死"，杰克•韦尔奇的话犹在耳，今天的企业主管们，无论愿意还是不愿意，都要面对不确定性和永恒的变化。在驾驭变革这头巨兽的征途上，注重几个关键点，或许可以让你稍微从容几分。

　 谁来领导变革--

　　空降兵还是内部人

　　"以前我没有电信行业的经验。"爱立信新任总裁思文凯不久前首次访华时对记者坦承，他以前是Ａｓｓａ锁具集团的ＣＥＯ，并把它变成了行业内的全球巨头。今年年初，爱立信遭遇连续７个季度的亏损，总额达到４７亿美元。董事会改变了过去几十年一直由内部选拔最高领导的惯例，从公司外部请来思文凯，一方面是为了重拾投资人信心，另一方面正如英国《金融时报》所评论，"希望能为爱立信带来新鲜空气和新的思路"。

　　此情此景不由让人联想起１９９２年有７８年历史的ＩＢＭ，因陷入亏损５０亿美元的泥潭无法自拔，而从饼干公司纳贝思科请来郭士纳的一幕，郭士纳这位计算机行业的"外行"，面对质疑，力挽狂澜，使蓝色巨人重现辉煌。

　　"高层领导的选择是变革成功的非常关键的因素"，必升管理咨询总经理赖培山告诉《财经时报》，"变革会涉及到企业的许多方面，而高层的投入和支持是必不可少的一环。"在这方面，"空降兵"的好处在于：第一，可以带来一些新的理念和做法；第二，比较能从以往的人际关系中超脱出来，相对客观；第三，他的出现本身就是一个变革的信号，可以使组织中的成员对变革有更多的期待。

　　至于"空降兵"的弱点，他认为是"不了解企业或行业的实际状况，需要更多时间才能真正掌握企业问题；迅速建立一个拥护自己的团队比较困难。不过，在一些管理体系成熟的企业，这个问题相对好解决"。

　　那么，如果由出自企业内部的高层来领导变革又怎样呢？对此，北大纵横管理咨询公司知识管理总监陈江认为，高层领导来自企业内部有利有弊。内部提拔的领导，熟悉企业状况，了解问题和可能出现的障碍所在，也容易形成一个支持自己的团队，但对企业的了解可能限制他变革的勇气，特别是变革会涉及到企业的许多人，常常由于人事关系影响有效推行政策。

　　"这里没有绝对的对错，关键是根据企业的情况、变革的需求和内外部人力资源的基础来做出选择，适合企业实际情况的才是最好的。"赖培山总结道。

　　选择变革策略--

　　一步到位还是步步为营

　　变革的路径选择也需要领导人精心考量，因为这往往关系到变革的成败。

　　神州数码副总裁刘岳辉在这一点上颇有感触，"中国的国情是工业化水平比较低，对于大多数国内企业，不应追求完美的ＢＰＲ（业务流程重组），一步到位，而应该采用ＢＰＩ（业务流程改善）策略，也就是’先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革，持续改善’的策略"。在他的经验中，国内很多成功企业的信息化过程，都是采用这一策略。而很多希望"脱胎换骨，流程再造"的案例，最后大都"胎死腹中，不了了之"。

　　赖培山认为，变革是一个漫长的过程，一个企业要进行大规模变革需要做充足的准备，比如人力资源、产品开发、策略伙伴、财务等等，在特定的外部条件及内部准备成熟时，变革会增加成功的机会。

　　不过，在企业中，常常不会给一个领导人很长的时间来证明自己变革成功，因此，在变革的早期，迅速取得一些局部的成效，对把变革继续推行下去至关重要。在这里，很重要的一点是"慎重选择你的第一个目标"，一场变革可能涉及几十个项目，领导人应根据难易程度，需要的时间精力，成果的明确有效等许多方面做出权衡，从而迅速取得"首战告捷"，否则可能身陷变革泥潭，骑虎难下。

　　《变革之心》的作者约翰科特也特别强调"创造短期成效"的好处：第一，对于领导者提供必要的反馈，使他们更清晰地认识自己的愿景和战略；第二，使参与者得到激励；第三，使旁观者对变革产生信心，并投入进来；第四，使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。

　　推动变革--

　　依靠中层的力量

　　"企业的中层是变革战略执行中的关键。"博意门管理咨询总裁孙永玲对记者说。

　　变革一定要"一把手挂帅"，但同时"不能只领导、不授权，没有了中层的投入和参与，变革不可能成功"。特别是在变革中，中层常常是企业中受影响最大的人群。

　　孙还特别提到《执行力》指出的执行的三个关键：战略管理、运作流程和人员，这三者都同企业中层密切相关。

　　欧洲工商管理学院教授夸伊对中层在组织变革期间的角色做研究后发现，中层经理对于公司重大变革的实现作出了重要贡献：

　　第一， 只要中层经理获得发言机会，他们通常都能提出有价值的创新想法，并且能够也愿意将这些想法付诸实施；

　　第二，与大多数高层经理相比，中层经理更善于充分运用公司内部的非正式关系网，而正是这些非正式关系网才使得实质性和持久的变革成为可能；

　　第三，中层经理能够适应员工的情绪以及情感需求，因此能够确保变革的动力得以维持；

　　第四，中层经理能够驾驭组织中的连续运行和变革之间的张力，他们一方面防止组织陷入极端的惰性，另一方面又避免组织陷入极端的混乱。

　　而在以往，中层经理常常被描绘成公司中代表保守势力的"恐龙"，跟不上时代的发展，他们是平庸的管理人员，多余的中间环节，拼命维护现状，在别人努力将组织变得更好的过程中设置障碍。

　　《哈佛商业评论》指出，如果高层经理傲慢地忽视中层经理扮演的角色，将大大降低在公司中实现重大变革的可能性。事实上，在变革中，中层经理可能是高层经理最有力的盟友。