此外，很少有人还会想到有其他选择更好的替代了。久而久之，组织就会形成一种甚至抑制其生存与发展的惰性机制。之所以如此，是因为组织层级形成的垄断，可以增强组织某些成员的权力，甚至于庸才。但垄断可以使其直接控制组织机构的大量资源，通过控制组织资金的使用、人员聘用、物资采购。据此，他们可以奖赏同盟者，惩罚反对者，从而形成企业政治。并且，更加恶劣的是，他们还可以让管理层相信是对企业利益，作出的积极考虑。很多企业组织，都存在这个弊端。

　　对于上述导致组织低效率与低效能的致命弱点，结果战略的实施，大量的竞争的引进，将是有效治理弊端的解药。一旦竞争变成一种规范，组织成员就会形成一种职业使命感，他们不是单单面向层级上线，而是成为自我表现引导的主体。这样，无需建立官僚体制的汇报、管制和监督体制，组织成员便会以极大热情，热切地讨论着组织体系的预算成本、顾客申诉、停工待料时间及其他生产线上的事件。

　　以自我驱动的动力机制建立起来的结果战略，要求建立以绩效为基础的激励机制，然后任其发展。这样一来，使得结果战略成为一种极其有利的战略。

　　组织将结果战略引入组织，最有力的途径，就是迫使组织内部部门服务的提供，像企业那样运行，必须要有一个预算的底线，最好是在竞争的市场内发挥作用。在某种情况下，预算的财政底线，并非是衡量组织内部把部门成功表现最适当的指标。这样，另一种选择便应运而生，即“有序竞争”，要求组织以绩效为基础展开竞争。此外，组织还可以通过竞争标杆，进行绩效测量，并与其它相类似组织的绩效进行比较，这样一来，就能产生心理和财政上的结果影响。

　　当组织内部，企业化和有序竞争都不适合时，另一种可供普遍选择的是“绩效管理”，这种途径是利用绩效测量、绩效标准、奖罚机制，来激励组织。奖罚可以是财政上的，也可以是纯粹心理上的，如赞誉或嘉奖计划。