20世纪80年代，人力资源管理开始进入中国。在这二十多年里，不仅中国企业对人力资源管理有了一个深刻的认识和了解，而且人力资源管理在中国也得到了极大的运用和发挥。在中国企业自身发生着巨大变化的同时，也迎来了中国企业人力资源管理的变革。笔者认为，中国企业人力资源管理变革的方向包括以下八个方面：

一、由随意性大的经验管理走向科学管理——科学化趋向

1911年泰勒的《科学管理原理》问世，标志着企业管理由漫长的经验管理阶段，迈进了划时代的科学管理新阶段。科学管理使企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道，极大地推动了生产效率的提高。同时，在实践中暴露出其本质的弱点——对职工的忽视。与生产高效化伴生的是人的工具化，以及工人对工作的厌烦、劳资矛盾的激化。于是，文化管理应运而生。经验管理、科学管理、文化管理是企业管理现代化的三部曲。

尽管实现文化管理是当今企业的向往所在，然而对当前我国的大多数企业而言，当务之急不是登上文化管理的台阶，而是进人科学管理的殿堂。要实现中国企业人力资源管理科学化，关键是要劳实以下四项基础工作：

1、组织结构的精简和优化

一个优秀的组织结构能够做到机构精简，职能分工合理而明确，既高效又统一，既发挥了个人积极性、创造性，又保持了高度的和谐和统一，甚至可以发挥出“以一当十”的作用。然而，中国的企业由于当初受到计划经济的影响，职能交叉或机构朦肿，造成职能不清，扯皮不止，效率低下，运作僵化，组织老化。法人治理结构迟迟建立不起来，董事会、监事会、股东会、经理层都难以正常运作。职代会往往形同虚设，监察纪检部门功能乏力，企业约束机制薄弱。至今，仍有一部分企业处于这种不良状况。因此，只有实现了组织机构的精简和优化，才能促进企业人力资源管理的科学化；也只有实现了人力资源管理的科学化，才能健全规章制度，从根本上解决组织机构的精简和优化问题。

2、工作分析——职位说明书系列

科学管理必须建立在详尽的分析基础之上，而工作分析则是实现科学管理中的一个基本环节，职位说明书是工作分析的主要成果。通过职位说明书，能够让我们清楚一项工作的职责、内容、工作方式、环境以及要求等5方面的内容以及这5个方面的内在关系。在此基础上，一个企业才能够做到科学地招聘人员，合理地分配人员，公正地考核人员，做到人尽其才，才尽其用。中国大部分企业恰恰忽视了工作分析的重要性，导致冗员众多、分工不明、考核不力、人员结构不合理的问题。为了彻底解决这些问题，需要企业重视工作分析的工作，编写完善的职位说明书。

3、职位评价——职位薪点系列

作为企业实现科学管理的又一项基础性工作，职位评价和工作分析同样重要。因为职位评价是在所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。它利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，以此作为员工薪酬支付的依据。在我国，传统企业职工的收人分配存在着平均主义问题，一方面岗位工资在职工收入中的比重不大，差距也不明显；另一方面技能工资部分的差异主要由工龄的长短来决定。因此，传统上的岗位技能工资不能完全体现出“按劳分配，多劳多得”的思想，企业中员工干什么以及干得怎样没有得到充分体现；相反，由于收入的平均化导致职工缺乏充分的激励因素，使员工的劳动积极性和劳动效率受到损害。另外，过去中国企业在薪酬制度上存在很大的经验性和主观性，导致人才大量流失。所以，企业中工资的决定基础需要做出改变。实行以薪点为基础的岗位技能工资制，体现的正是科学管理在人们分配观念上引发的变革。它将使企业的薪酬管理走上规范化的道路。

4、能力评价——规范的方法和手段

正如上述所说，中国企业在薪酬上存在着浓厚的平均主义，不但没有做到按劳分配，更不用说按能力来分配工作，极大地不利于建立科学的薪酬制度和科学的激励制度。能力评价则是在科学分析的基础上，来评定每个人各方面能力的大小，从而实现人岗相匹配。在中国企业中，能者无其相应的岗、岗无其相应的人和人才浪费的现象是严重存在的，这使员工缺乏劳动热情和工作积极性，更使组织缺乏活力和效率。因此，采用规范的方法和手段，对人员进行能力测评，是实现科学管理的必然之路。

二、由人治走向法治——制度化趋向

中国原有的企业有着浓厚的人治色彩：一个人说了算，而且决策只凭个人的直觉和经验。由于缺乏深人的调查研究和预测，缺乏健全的决策支持系统，又不遵循科学的决策程序，这种决策方式既无科学性，又无民主性，因此决策质量差，决策失误率高。

科学管理，指的是建立在严密的科学分析基础上的一整套企业管理规范。“牵一发而动全身”，是企业运作的内在规律，科学管理方法也即人们主动对企业的内在规律进行研究，制定出最能够反映企业运作内在规律的制度、方法和程序。因此，科学管理首先就要求中国企业建立科学的人力资源管理制度，包括计划与招聘制度、绩效考核制度、薪酬福利制度以及用人和晋升制度。其次，树立制度的权威性。制度不是拿来看的，而是要严格按照制度来执行，这样的制度才真正算得上是制度；否则，制度就会变成一堆废纸。中国企业往往就容易犯这样的错误，企业的制度成千上百条，然而做起来不是无视制度的存在，就是有太多的“特殊情况”。长此以往，制度自然就不再是制度，更不用说制度的权威了。可见，中国企业要实
现“法治”，其中一个重要任务就是要树立制度的权威，这是实现人力资源管理制度化的保证。

三、由以物为中心走向以人为中心——人性化趋向

在过去，中国企业只注重财务报表、财务指标等硬的方面，忽视了员工的重要性。这种以物为中心的传统人事管理导致人成为物的附属品，更是效率的牺牲品。随着“经济人”逐渐向“社会人”、“观念人”转变，企业的员工不再是只会工作的机器或工具，这就要求人力资源管理转变到以人为中心，而这正是现代人力资源管理的重要特征。

以人为中心要走出两个误区：其一，以人为中心不是以官为中心。中国传统的官本位思想在中国企业中可以说是根深蒂固，事事以官为中心导致官僚主义严重。其二，以人为中心也不是以精英为中心。现代企业的发展的确需要一定的精英人才，尤其是对高科技企业而言。然而，企业的精英人才毕竟是少数，一个企业赖以生存发展的还是靠占绝大多数的员工(包括精英)。可见，以人为中心的真正内涵是以员工为中心。也就是说，只有企业以员工为上帝，员工才会以顾客为上帝；只有企业为员工创造价值，员工才能为顾客创造价值。

人是人力资源管理的出发点和落脚点。以人为中心，要从尊重员工的权利人手，包括尊重他们的人格、自尊，尊重他们的劳动权、休息权、自主择业权、民主参与权、投诉权、受到培训的权利等。在此基础上再增加人力资源开发的投人，促进员工在岗位上成才，与企业一道成长，就会增加员工们的主人翁思想，这是实现以人为中心的首要工作。

四、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门——战略化趋势

随着市场竞争的白热化，通信手段的现代化，世界变小了，企业决策加快了，决策的复杂程度更是大大提高。这使得战略管理的地位空前重要，不得不要求人力资源管理部门转换角色——从事务性部门走向战略性部门。为了取得市场竞争的成功，企业人力资源部门不再是只办事务、缺乏理念支持、又不创造价值的传统的事务性部门，而是要成为一个企业决策的最重要的战略支持部门。

现代人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分。这不仅为企业决策提供重要的人力资源，成为企业成长的坚强后盾；而且作为一个有效增值的环节，它为企业各个直线部门创造价值，支持和促进各部门的发展。可见，转变成战略性部门无论对提升人力资源部门的战略地位还是对整个企业的战略决策而言都是十分必要的。

五、人力资源管理人员由办事人员走向职能专家——专业化趋向

作为人力资源管理的对象，人是最复杂的，他们不仅有物质欲求，更有精神需要；他们不仅需要与人交往，还要求得到别人的尊重与友好对待；他们不仅需要胜任工作，取得成就，而且需要不断得到培训，不断自我完善与自我超越；他们不仅与企业有一定的联系和感情，而且往往被外界诱惑所左右。因此，人力资源管理的难度越来越大，相应地，随着其科学化程度的提高，其专业化程度越来越强。这要求人力资源管理的工作人员具备更多的人力资源管理专业知识。

传统人事部门的办事人员往往不具备相应的专业知识，已经不再适应现实的变化。因此，这些办事人员要向职能专家转变，成为人力资源战略策划专家、人才测评专家、绩效评估专家、薪酬管理专家、人力资源开发(培训)专家、劳动关系专家以及企业文化专家。笔者认为，专业化程度决定了企业人力资源管理实现科学管理的程度。专业化的人力资源职能专家不仅能促进科学管理，更重要的是可以为员工提供内部的咨询和服务，而这项功能往往比以往的简单管理控制更重要。

六、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理——社会化、国际化趋向

进入21世纪后，经济全球化、国际化的脚步加快。经济超越了国界，跨国公司如雨后春笋般拔地而起，企业的经营范围也跟着扩大到了全球，其员工也跨地区、跨民族、跨文化，经济全球化、国际化的趋势要求人才的全球化和国际化，进而要求人力资源管理的社会化、国际化，逐步从封闭式管理走向开放式管理。惟有适应这一变化，中国企业才能经得起挑战的冲击。

为了提高人力资源管理的效率和效益，企业逐渐趋向于将一部分低附加值的工作外包给中介机构，例如委托中介机构为其招聘员工、测评人才、结算和发放工资、进行业务技能培训等等；而具有战略意义的工作，如价值观的培训、创新的发动、团队组织的建设等等，则由企业自己进行优化管理。中介公司不仅为企业提供了专业化的可能，而且也有利于企业不断增强自身的核心竞争力。不能不说，外包是人力资源走向开放式管理的又一项重要产物，也是人力资源管理社会化的必然趋势。

七、人力资源激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道——激励非物质化趋向

众所周知，激励是建立在人们需要的基础之上，需要不同，激励的方式或手段自然就不同。随着温饱问题得到解决，企业员工的精神需要逐渐抬头：社会经济的发展、教育的普及，员工队伍的文化层次迅速提高，知识经济的到来使得知识型员工的比例逐步增加，人们除了希
望满足物质需要外，更追求在社会公众中的归属感、认同感、自尊感和成就感，希望实现自我价值。可见，员工的需要层次逐步提高并趋向多元化的同时，其精神需求也逐步成为主导需求。

对于已经解决了温饱问题、需求层次提高的员工，满足其生理需要和安全需要的单一物质激励杠杆已越来越乏力。根据按需激励的原则，设法满足员工的社交、自尊和自我实现需要等高层次的精神需要，才能有效地激励员工、提高其工作的积极性和主动性。薪酬激励这一独术桥对此已无能为力，惟有靠企业文化的激励作用。因此，人力资源的激励应由薪酬独木桥走向薪酬和文化并行，企业文化日益成为激励的关键因素。

八、人力资源管理由重管理轻开发走向开发导向——目标长期化趋向

随着企业竞争环境的不断变化，员工受教育程度在不断提高，众多自动化、信息化设备的使用，使得员工的组成成分发生了巨大的变化——蓝领工人比例下降，白领员工比例上升。因此，相应的人事工作的管理思想，也要来一场革命——员工不仅是“成本”，更是“资源”，在人力上投资比在物质上投资收益更高，意义更大。在知识经济下的企业，更像是一所学校，它的首要任务是培养人才，一流的企业具有一流的“造血”功能，能够将各类员工培养成各类人才。传统的人事管理重在管理而不是开发，为了迎接知识经济带来的激烈市场竞争，现代人力资源管理应该实现由重管理轻开发走向开发导向，不再是仅仅关注企业的短期效益，而更多的是以长期目标为导向，把人力资源开发和发挥人的潜能当作现代人力资源管理的工作重点。