有很多规模比较大的管理咨询公司每年都会招聘一定数量的应届毕业生，这些学生一般是从助理分析师做起，沿着分析师、助理顾问、顾问的路径晋升。
笔者此前也曾就职于一家规模比较大的本土咨询公司，期间也带过几名应届的硕士研究生做助理，做些诸如数据分析、文案起草、资料整理之类的辅助性工作，类似于大咨询公司的助理分析师或者分析师角色。大概是2008年下半年，笔者带一名毕业于某名牌大学应用心理学专业的应届硕士生一起做项目，有一天，他请笔者给他的职业规划提些建议。毕竟出身于名牌大学，他的理论基础很扎实，逻辑性很强，文字功底也不错，而且主动性、责任心、学习能力都很好。出于爱才的心理，笔者很坦率、很负责地表达了自己的意见——既然已经进了咨询公司，就先踏踏实实地做两年顾问，2年之后无论做到什么地步都要果断地离开而进入一家重视人力资源管理的企业，从人力资源部某一模块的专员做起，先把某一模块做深做精，而后通过内部轮岗接触全面的人力资源管理，最后往经理、总监的方向发展。开始，他有些疑惑，不明白为什么一定要离开咨询公司进入企业。对此，笔者做了如下解释：
第一、人力资源管理也是管理，是管理就要服务于业务。一个咨询项目短的只有两三个月，最长的也就半年左右，在如此短的时间内，不可能对某个行业做非常深入的了解，更何况即使是同一个行业，不同公司的特点也千差万别，这不是顾问的错，是咨询公司的性质决定的。如果大学毕业直接就进入咨询公司，没有在某个具体行业里工作过，即使学习能力很强，在理解客户业务这一点上，也远远比不上那些有过实际企业经验的顾问。缺少了对业务的准确理解，任何咨询方案都像是没有根的草、地基不扎实的高楼大厦，很难帮助客户切实解决问题。
第二、任何咨询方案都不能脱离企业的管理实际。笔者目前正在提供咨询的这家企业老总前段时间告诉笔者，他们两年前也请过一家大牌咨询公司做过咨询，当时感觉他们给出的方案很完美，愉快地支付了全部费用，但实施了几个月后却遇到了很多问题，电话请教当时做方案的顾问，得到的要么是些听起来很完美、一旦执行又会遇到问题的方法，要么就是抱怨，说他们执行力不够、领导的魄力不够。以笔者对这家客户的了解，此前那些顾问的抱怨虽然也不无道理，但根本原因还是那些顾问们给出的方案距离客户的实际太远所致。这恰恰是那些没有实际做过管理的咨询顾问最常犯的错误。
人们常说管理既是科学也是艺术，科学的成分是可以从书本上学到的，而艺术的成分是要在实践中感悟的，没有实际管理经验的人，很难做到艺术，只能依据纯粹的理论制定方案，最终往往导致目前这家客户的情形发生。
第三、咨询顾问提供给的只是方案，具体实施的是客户自身。方案设计的再完美，也不能完全杜绝实施过程中出现预料之外的问题，当出现此类意外时，客户一般都会请咨询顾问进行辅导，这个时候，需要顾问具备相当深厚的实践功底。试想，一个从未在企业做过管理的顾问，对于此类问题，能够给出什么有建设性的意见呢？
第四、做咨询与做管理一样，很多时候是在协调人际关系。无论是国内还是国外，不管是东方还是西方，有人的地方一定有政治。做咨询和做管理一样都要面对各种不同的人际关系，至多是程度不同。虽然说处理人际关系有天赋因素，但也是需要后天历练的，毕竟咨询公司的人际关系要单纯得多，如果没有企业的管理实践，很难理解客户内部相对复杂的人际关系，不理解自然也就难以处理好，处理不好，如何能够保证提供的咨询方案能够被客户广泛认可呢？得不到广泛认可，咨询方案是难以落地的，那么咨询的价值如何体现呢？顾问自身的价值又如何体现呢？
听了笔者的分析，这位同学表示深受启发。后来他去了一家民营企业，因为有咨询公司的背景，对方委以人力资源部经理的职位。刚进入这家企业时还有些畏首畏尾，笔者也曾不断鼓励他，后来逐渐进入角色。通过一年多的努力，这家企业的人力资源管理也开展得有声有色。前几天，他还专门打电话对笔者表示感谢。
基于以上的认识，笔者一贯坚持咨询公司最好不要招聘没有实际管理经验的应届毕业生，即使招聘了，也不应该指望他们长期在咨询行业里做下去。如果这些进入咨询行业的应届毕业生对咨询业感兴趣，那么本着对他们负责的态度、本着对接受咨询的客户负责的态度、本着对咨询这个行业负责的态度，应当鼓励他们一两年之后进入企业先历练几年再重新回到咨询业。笔者认为这样的职业路径是一个多赢的格局，否则，既耽误了个人的发展，也害了客户，更有损于咨询业的声誉。
有很多规模比较大的管理咨询公司每年都会招聘一定数量的应届毕业生，这些学生一般是从助理分析师做起，沿着分析师、助理顾问、顾问的路径晋升。
笔者此前也曾就职于一家规模比较大的本土咨询公司，期间也带过几名应届的硕士研究生做助理，做些诸如数据分析、文案起草、资料整理之类的辅助性工作，类似于大咨询公司的助理分析师或者分析师角色。大概是2008年下半年，笔者带一名毕业于某名牌大学应用心理学专业的应届硕士生一起做项目，有一天，他请笔者给他的职业规划提些建议。毕竟出身于名牌大学，他的理论基础很扎实，逻辑性很强，文字功底也不错，而且主动性、责任心、学习能力都很好。出于爱才的心理，笔者很坦率、很负责地表达了自己的意见——既然已经进了咨询公司，就先踏踏实实地做两年顾问，2年之后无论做到什么地步都要果断地离开而进入一家重视人力资源管理的企业，从人力资源部某一模块的专员做起，先把某一模块做深做精，而后通过内部轮岗接触全面的人力资源管理，最后往经理、总监的方向发展。开始，他有些疑惑，不明白为什么一定要离开咨询公司进入企业。对此，笔者做了如下解释：
第一、人力资源管理也是管理，是管理就要服务于业务。一个咨询项目短的只有两三个月，最长的也就半年左右，在如此短的时间内，不可能对某个行业做非常深入的了解，更何况即使是同一个行业，不同公司的特点也千差万别，这不是顾问的错，是咨询公司的性质决定的。如果大学毕业直接就进入咨询公司，没有在某个具体行业里工作过，即使学习能力很强，在理解客户业务这一点上，也远远比不上那些有过实际企业经验的顾问。缺少了对业务的准确理解，任何咨询方案都像是没有根的草、地基不扎实的高楼大厦，很难帮助客户切实解决问题。
第二、任何咨询方案都不能脱离企业的管理实际。笔者目前正在提供咨询的这家企业老总前段时间告诉笔者，他们两年前也请过一家大牌咨询公司做过咨询，当时感觉他们给出的方案很完美，愉快地支付了全部费用，但实施了几个月后却遇到了很多问题，电话请教当时做方案的顾问，得到的要么是些听起来很完美、一旦执行又会遇到问题的方法，要么就是抱怨，说他们执行力不够、领导的魄力不够。以笔者对这家客户的了解，此前那些顾问的抱怨虽然也不无道理，但根本原因还是那些顾问们给出的方案距离客户的实际太远所致。这恰恰是那些没有实际做过管理的咨询顾问最常犯的错误。
人们常说管理既是科学也是艺术，科学的成分是可以从书本上学到的，而艺术的成分是要在实践中感悟的，没有实际管理经验的人，很难做到艺术，只能依据纯粹的理论制定方案，最终往往导致目前这家客户的情形发生。
第三、咨询顾问提供给的只是方案，具体实施的是客户自身。方案设计的再完美，也不能完全杜绝实施过程中出现预料之外的问题，当出现此类意外时，客户一般都会请咨询顾问进行辅导，这个时候，需要顾问具备相当深厚的实践功底。试想，一个从未在企业做过管理的顾问，对于此类问题，能够给出什么有建设性的意见呢？
第四、做咨询与做管理一样，很多时候是在协调人际关系。无论是国内还是国外，不管是东方还是西方，有人的地方一定有政治。做咨询和做管理一样都要面对各种不同的人际关系，至多是程度不同。虽然说处理人际关系有天赋因素，但也是需要后天历练的，毕竟咨询公司的人际关系要单纯得多，如果没有企业的管理实践，很难理解客户内部相对复杂的人际关系，不理解自然也就难以处理好，处理不好，如何能够保证提供的咨询方案能够被客户广泛认可呢？得不到广泛认可，咨询方案是难以落地的，那么咨询的价值如何体现呢？顾问自身的价值又如何体现呢？
听了笔者的分析，这位同学表示深受启发。后来他去了一家民营企业，因为有咨询公司的背景，对方委以人力资源部经理的职位。刚进入这家企业时还有些畏首畏尾，笔者也曾不断鼓励他，后来逐渐进入角色。通过一年多的努力，这家企业的人力资源管理也开展得有声有色。前几天，他还专门打电话对笔者表示感谢。
基于以上的认识，笔者一贯坚持咨询公司最好不要招聘没有实际管理经验的应届毕业生，即使招聘了，也不应该指望他们长期在咨询行业里做下去。如果这些进入咨询行业的应届毕业生对咨询业感兴趣，那么本着对他们负责的态度、本着对接受咨询的客户负责的态度、本着对咨询这个行业负责的态度，应当鼓励他们一两年之后进入企业先历练几年再重新回到咨询业。笔者认为这样的职业路径是一个多赢的格局，否则，既耽误了个人的发展，也害了客户，更有损于咨询业的声誉。