明确目标，分清职责。人力资源部在招聘的时候，必须清楚公司的选人原则和招聘目标，更重要的是，必须认识到自己的职责是组织和主持，不是包办。没有任何一个企业的人力资源部能够包办所有招聘工作，一个人或一个部门的专业知识是有限的，企业招聘的却是各个领域各个方向的人才，仅凭一个人力资源经理的几轮面试，是无法准确判断一个人能力优劣的。由此说来，人力资源部有把握判断的，其实只限于前面两轮以内的面试，即人才的外形相貌谈吐等整体素质是否符合公司标准，事业观、人生观和价值观是否和公司一致，后面的判断，无疑需要专业部门的参与。因此，明确自己的招人目标和原则，分清自己的职责，是人力资源部选才的第一立足点。

　　规避风险，合作共赢。招聘需承担一定的风险，这种风险包括部门的责任风险、公司的成本风险、其他部门的用人风险等。人招得不好，不但浪费公司成本，而且威胁公司发展。为规避风险，人力资源部在选人时，须以“共担责任，分散风险”为原则，积极而慎重的和其他部门开展合作，实现部门和公司的双赢。

　　具体到一般企业，有如下做法：

　　一、盘好计划，明确标准。每年或每季，人力资源部在进行招聘时，需要对公司人才存量和需求进行适时盘点，盘活人才库存，并要求各部门、各分子公司定期上报人才需求，根据实际情况拟定详细的招聘安排。值得注意的是，各部门、各分子公司在提交人才需求时，需详细标明人才来源通道、所需专业、人才层次或其他具体要求，如是否需要各类专业证件或者从业年限等，均需注明。

　　二、明晰职责，抓好初试。如前所述，人力资源部主要负责的只是初期的甄选，一面或者二面中，人力资源部需要对人才的整体素质和人生观、事业观等做基本判断，选出符合企业文化或具有可塑性的、适合进下一轮面试的人员。值得注意的是，针对特殊的专业部门，如房地产企业中的地产发展中心、成本设计中心和战略投融资部等，可邀请部门人员参与前期面试，共同决策。

　　三、定量分析，群体把关。第二轮以后的面试，人力资源部可以按照实际要招人数和候选面试人数1：3左右的比例确定面试人选，同时其职责也应由单独负责向组织和主持进行转换。在进行大批量面试时，人力资源部必须组织其他专业部门副总级别以上的高层组成群体面试小组，公开、公平、公正地对人才进行考核。面试中，须科学设计评判方法，遵循“专业部门主判断、群体决策同把关”的原则，减少定性判断，增加定量分析，增加决策的科学性。以面试地产发展中心员工为例，面试时，应聘者最后的分数可按照8：1：1的权重进行分配，即地产发展中心面试官的最后评判分数占应聘者总分数权重的80%，人力资源部门面试官占10%，其他部门意见综合起来占10%，以此相加得出应聘者最终得分，取分数最高者。同时应设定应聘者的最低分数线，面试分数在80分以上方可考虑。打分标准可由各部门拟出本部门所需人员的具体标准，经人力资源部综合公司用人原则修改定稿，面试时统一发放面试组考官，由其根据规则评判打分。标准的制定尽量做到以量化为主，减少定性判断，以增加评判的科学性。这样既满足了公司总体要求，也符合各部门实际；既分散了人力资源部门的责任风险，也增加了决策的科学性。

　　关于校园招聘。校招时间应越早越好，六月份企业即可初步启动，九月份开学即可到意向高校发布招聘消息。条件允许的前提下，企业也可设立暑期实习生计划，补充校园招聘。该计划的好处一是可以尽快了解毕业生信息，抢得先机；二是可减少公司实习成本，暑假实习生计划不同于公司的正式实习，给实习生提供锻炼的意义远大于正式实习，因此所花费的成本远小于正式实习；三是应征者较多，暑假对来年即将毕业的学生来说极为重要，是增加工作经验的最佳时期，因此大多数毕业生积极性较高。公司可利用赞助参与各高校举办的暑假实习生面试大赛机会，挑选优秀人才提前进入实习，一方面扩大公司影响力，另一方面提前介入人才市场，抢占先机。

　　关于猎头招聘。市场上猎头公司较多，用人单位是甲方，猎头公司是乙方，甲方处在市场的主动地位。针对这种情况，企业应积极利用自身优势，引入竞争淘汰和奖优罚劣机制，适时修改跟猎头公司所签合同，加入选材被用率、人才表现度等指标，综合考察各猎头公司所举荐人才的被选情况和备选人才在岗位的工作情况，列出评判标准，给和公司签订合同的猎头公司打分，奖优罚劣，连续三年排名末尾自动终止合同，以此提高猎头公司为公司选材的积极性和紧迫感，提高人才选用效率。

　　参考文献：

　　［1］斯蒂芬&middotP&middot罗宾斯著，孙健敏，李原译。组织行为学，中国人民大学出版社，2003年

　　［2］弗雷德&middotR&middot戴维著，李克宁译。战略管理，经济科学出版社，2005年

　　［3］谭华明，周晓东。如何进行企业组织结构优化，施工企业管理2008（12）