陈为博士：一个企业如果有追求，就具备了基本条件。然后，如果这家企业达到了一定的规模，也就具备了建胜任素质模型的第二个条件，这个规模不单纯指员工数量够多，还要看组织架构的复杂程度、岗位的差异等。

　　高鹏先生：其实大家的提问把胜任素质局限于一个模型了，我认为胜任素质应该理解成一种理念。如果要做胜任素质模型，首先当然需要完善组织本身，当组织达到一定的规模，具备了一定的结构、标准和规范，然后又没有人能够清楚这个组织好与不好的时候，其实也就是这个组织需要胜任素质方法的时候，但最终建立与否还是要取决于高层管理团队。

　　平安之所以可以坚决地推行胜任素质方法，首先在于高层管理者有强烈的追求成功的欲望，能够管理他们的期望当然也很重要。具体的操作，可以找咨询公司、陈为博士这样的专家，根据企业个案进行诊断，考虑到具体的企业自身的条件、规模给出对策。

　　提问2：我们曾经将不同企业的胜任素质模型进行过比较，以领导者的胜任素质为例，我们发现其胜任素质的关键指标大同小异，据此，能否阐释一下关键指标的提取？我们公司的做法，是挑选出公司中最优秀的团队，将其他团队的成员与之对比，找出最重要、最关键的区别，以之为标杆性的关键指标。

　　陈为博士：确实会有胜任素质标准大同小异的问题，为什么差不多？因为组织的管理、经营上的任务基本差不多；为什么有微小的差别呢？这体现了不同企业之间的差别。正是这些小小的差异蕴藏了一个企业的独特需求，也是这些微小的差别决定一个模型是否有效所以。差异一定要在实际的工作中才能找出来，而差异化提炼乃是胜任素质方法提取关键指标的一个步骤，并且，这些差异化的指标提炼必须和企业的战略、目标以及企业文化等匹配，否则，提炼出来的差异指标可能和职位没有差别，而所谓放任四海皆准的模型肯定也是无效的。

　　提问3：我们曾经想把胜任素质方法应用在人才培养方面，却发现能力水平及能力的提升都很难评估，该怎么办呢？

　　高鹏先生：最近国家发布了一个党政干部培养的中长期发展规划，其中有句话说“干什么学什么，缺什么补什么”，企业人才培养也是同样的道理，就是缺什么补什么。企业在做培训之前，首先应该做一个测试，找出学员群体面对的问题和不足，然后才能对症下药；培训完成之后，通常有两种办法是可以评估效果：一种是通过后续的工作观察和反馈寻找答案，另一种是可以运用360度测评。在这些过程中，组织的自我定位、岗位的级别和性质等肯定都是大前提，否则，评估也就丧失了基本标准。

　　提问4：21世纪民营企业家需要什么素质？如果我们发现老板在这方面有差距，怎么办？

　　陈为博士：90年代的创业者肯定和现在的创业者不一样，那个年代背景下，人们的心态普遍都很平和，环境也提供了很多创业机会；现在，人们很难心态平和，大环境也缺乏创业机会，所以现在的人们的内心确实普遍要比那时候难受。但是从创业者的角度来讲，无论什么样的大环境，都要清楚这一点：当企业达到一定规模后，管理者的心态要转变，打天下和坐天下肯定不一样，比如，创业时期的企业可以缺乏完善的规章制度，但当企业规模化以后，就必须守规矩、建制度。这个过程中，老板也要不断提高自身素质、开阔自己的胸襟，接纳他人的补充和矫正。

　　高鹏先生：我非常同意陈为博士的观点，如果无论多好的建议都难以让老板接受，这个老板确实值得质疑。不过，这个时候我们也需要从两方面思考：老板的拒绝是“我建议了但是他根本不接受”，还是“作为谏言者我自身缺乏使老板采纳建议的能力”？如果问题出在我们自己身上，那么，问题不在老板和这个组织。因为换成是任何其他的组织和老板，我们同样可能无法使老板接受建议。总的来讲，高层管理者对一个企业的发展确实极其重要，而机制的作用远远比个人化的建议有效得多。以实践来讲，我们的做法是每年都会对高层做系统性的胜任素质测评，也要互评，测评结束之后，高层会对此进行一个总结和反思，找出改进方向。

　　陈 为 博士 中人网首席人才识别与发展专家，“100人”专家组成员

　　高 鹏 先生 平安集团人才绩效管理部副总经理