许多情况下，企业都会通过相应的测试做检验，并结合其它面试的方法对入选人员进行综合评估。但不能忽视的是，找到资历与能力的着陆点，与创设适合与适应的工作环境，是有效检验准入职者胜任力的关键因素之一。

　　打个比方，在基本入职的初步资料面试筛选后，对甲乙丙三位录用者的综合的选择，甲是基本胜任、乙是可以胜任，丙是完全胜任的，应录用哪一位呢？

　　从静态分析，固然是丙完全胜任的排在前列，但从动态来说，相应的薪酬和资历能力等却在相对水平上，而且考虑本企业晋升机制的完善程度与他们三位的入职意愿等综合信息反来衡量，答案是乙，这就是过程考虑的因素。

　　设想一下，基本胜任说明还有某些是逊色的，完全胜任，说明各方面都比较优秀，但该职位对他还有发挥的空间吗？进一步说还有挑战性吗？若然在转正后的时间内未有更好的晋升机会，自然“吃着锅内看着锅外”就成为可能了。

　　而乙呢，刚好是即符合入职条件，同时在上岗后又能够具有施展能力的机会，这样不但在双向选择上赢得沟通的条件，而且在权衡优劣上更有商榷的余地。其共识程度越大，重置成本的风险就越低，换言之，更有争取与发挥的空间，也就是用适合的人做恰当的事了。

　　笔者在过往人力资源管理技能课程上一再强调，用适合的人做恰当的事才是硬道理。不但能够减少或降低重置成本的可能，更是企业招聘和选拔人员的明智做法。