无论经济如何攀升，企业的成功仍然取决于选对合适的人，简而言之，人才选拔对于任何组织而言都是关键性的商业行为，只有合理的投入才会有满意的产出。

　　2010年，China Select善择联合众多全国及地方HR组织机构再度在全国范围内进行选才大调查，参与调查的1315家组织机构，从公共机构到私营企业，遍及全国各地，涉及的去年在职员工总数超过百万人。这些机构在人才选拔上都面临着相同的挑战——就是找到既有效又高效率的方法来吸引、选拔那些业绩优秀并能长期留任的员工。

　　日前问世的调查报告，向人力资源专业人士和企业管理者呈现了多种多样的中国组织机构在人才选拔实践上的信息，揭示了当前中国企业选拔员工的各种途径和方法，以及行业里的最佳实践经验，用以帮助企业提高选拔准确度与效率。

　　中国心理学会常务理事、北京师范大学教授、著名心理学家张厚璨教授曾对报告点评：企业领导者和管理者的知人善任、组织发展中的人职匹配、企业管理和专业技术人才的良性流动和适才胜任，每个员工积极乐观的才能发挥，都以对广大求职和就业者的公正评估与合理任用为前提，都离不开科学、有效、公平和高效的人才选拔测评手段。年度调查在这些方面提供了翔实的数据和客观的分析，对政府管理、学术研究、尤其是有关企业人力资源管理部门，无疑是有很大参考价值的。

　　经China Select善择授权，本刊特此对《2010中国选才调查报告》摘要刊登，以飨读者。

　　一、越来越多的组织进行职位分析和职位描述

　　对实际工作的准确理解将会构成任何选拔流程的基础。如果对于在某个目标职位上表现好的员工必须是怎么样、或必须了解什么、或必须怎么做没有清晰的资格要求的话，那么选拔流程就很可能严重地偏离方向，即：或者招募吸引到的是不匹配的申请人，或者期望其具备的则是错误的能力，或者候选人的选择是基于与工作绩效无关的标准。

　　调查中35%的组织做了某种正式的职位分析，而48%的组织采用系统的方法撰写职位描述和个人资格要求。最常见的职位分析方法是回顾及更新工作描述（77%），与该职位的职人员、职位主管进行访谈（70%）。

　　17%的组织不做任何形式的职位分析；在那些做职位分析的组织中，48%采用的是比较不正规、重实效的方法。35%的组织报告说采用系统、正规的方法做职位分析，6%的是非常系统正规的。

　　尽管说用非常系统的方法的组织数比去年的调查少，但趋势自2008和2007年以来总体是上升的，因为有更多的组织至少会进行某种形式的职位分析。2007年，29%的组织报告说根本不做职位分析。

　　至于职位描述，48%的组织报告说他们采用系统、正式的方式撰写职位描述。然而仍然有6%的组织不进行与选拔职位相关的、经过讨论的描述，46%做的不正规。同样，宏观来看，趋势也是积极的。

　　职位分析方法，有许多可用的方法有助于理解与做好某个特定工作真正有关的因素。调查问及了组织使用了什么方法。大多数组织依靠回顾及更新现有职位描述（77%），与该职位的在职人员、职位主管或了解该职位的专家进行访谈（70%）。这些是简单有效的方法，无需过多投资。还有些组织使用工作日志分析法以及职位分析问卷以得到对目标职位的更详细理解。

　　二、招募吸引申请人的方法

　　一旦职位有空缺，便需要招募吸引合适的申请人。如果公司或组织没能吸引到优质的候选人，那么所有用于人才测评上的资源则都是浪费。

　　与明确职位需求环节相比，公司与组织更关注招募吸引职位申请人。尽管中间正规程度的数字有所上升，但总体上只有48%的组织操作方式正规，而42%的组织采用的是更不正规而重实效的方式。这点与2008年的调查发现相似。

　　用于找到和吸引职位申请人的方法：最常用的方法是招聘网站（90%），现有员工的推荐（76%），通过政府设立的职业介绍中心或人才市场（70%）以及组织自己的网站（67%）。调查中一半的组织还参加校园招聘会（52%）或综合招聘会（51%），还有不少使用报纸广告（47%）、招聘代理/猎头公司（32%），通过公司实习生或学徒计划（29%）构成管理人才库以满足长期的职位要求。随着因特网使用的增加，网络论坛（16%）和社交网站（9%）也成为招募（吸引）申请人的工具。

　　三、评估申请人的方法

　　在招募到职位申请人后，组织需要做的就是找到具有合适特质，从而能在此职位上胜任的申请人。

　　能够让用人经理深度洞察候选人的匹配性方法有多种。调查中大约70%的组织运用正规的方法去选择测评工具和设计测评流程以评估申请人，也正规地实施测评项目；超过60%的组织仍依赖简历和非结构化面试评估申请人；超过1/3的组织使用结构化面试和一般智力能力测验。

　　用于评估经理、高级经理和管理培训生的申请人的测评方法会更多一些。尽管如此，62%的调查参加者认为他们的测评团队未接受足够的选拔技巧的培训。一个逐渐明显的趋势是，15%的组织已经通过社交网站对申请人做背景调查，这个比例在2010报告中猛增至41%.

　　28%的组织系统地考虑用哪些工具来测评候选人、如何安排测评流程，这高于2008年的20%和2007年的16%.尽管最不正规的操作由2008年的25%下降到了2009年的13%，仍有39%根本不选择测评工具和制定测评流程。这个结果在实施与管理测评流程环节上也十分相似。

　　评估工具的使用情况。公司或组织在评估从高级经理到操作工的不同职位的候选人的匹配性时使用的一般方法如下：

　　简历： 最普遍使用的工具依然是简历。简历是申请人自己提交的情况说明，通常包括关于工作经验和教育背景的基本信息。简历的内容、布局和精确性多种多样。调查中，72%的组织至少对一个职位使用了简历来筛选申请人（低于2009年调查的80%），操作工职位的使用比例低些（43%）。

　　非结构化面试： 所有参与的组织中有62%有时使用了非结构化面试（高于2009年的49%）。研究已经证明非结构化面试不是一个可靠的测评方法，因为它们通常无法测量与工作成功相关的特定因素，并且很容易产生偏差。（Robertson & Smith，2001）。

　　电话面试： 48%的参加者回答说使用过电话面试（高于2009年调查的40%）。它可能是结构化的也可能是非结构化的，在时间和实施形式上它是高效的，因此常常用于筛选。

　　背景调查： 背景调查通常用于调查申请人的工作履历，但是也可以延伸到调查信用、犯罪记录以及工作表现方面。47%的组织使用此方法。尤其是招聘高级经理（64%）和经理（48%），其他职位类型较少。

　　小组面试： 这是所有方法中使用率排名第6的测评方法（39%），而且主要用于测评高级经理、经理和大学毕业生。同样，这种面试没有具体说明是结构化的还是非结构化的。

　　结构化面试： 38%的组织用此方法。结合工作胜任力，由受过培训的评估师按标准形式进行的话，则会是最能准确预测的面试方式。高级经理和经理最可能用结构化面试作为职位评估的一部分。

　　申请表： 这些表格由组织自己专门设计，用于收集候选人的背景信息，是一种比简历更系统的方式，因此也更容易和能更快速地分析。总共有37%的组织用此方法，而且除了操作工职位使用率略低些，其他各个职位类型的使用率几乎相当。

　　一般认知能力测验： 研究表明，一般认知能力测验（例如言语、数字、空间和抽象推理能力）能够为一般业绩表现提供最有力的预测（Schmidt and Hunter，2004）。所有参加调查者中52%的人说他们的组织使用一般认知能力测验和人格问卷。然而，在那些完成测评工具部分调查的参加者中，只有35%的人说使用这些测验，低于2009年调查的41%.对于应届毕业生的测评尤其值得注意，从44%降到了24%.

　　工作样本： 34%的组织报告说使用工作样本。工作样本是指实际工作中的一个或多个任务。自然地，工作样本形式多样，但是它们显然与工作绩效有关系。5个工作类型上的使用情况是23%到26%.

　　情景判断测试（SJT）： 会呈现给候选人一系列工作中可能会遇到的典型的挑战性的情景，要候选人选择最恰当的行动。最经常的是问卷形式呈现。27%的组织使用SJT，主要是用于测评应届的大学生以上的水平。

　　外语测试： 外语测验最常用于大学生（24%）、经理（22%）和高级经理（23%）的测评，但是本报告中远低于2009年调查中的使用率（30-39%）。

　　人格问卷： 人格评估通常采取自我报告的问卷形式，用以收集关于个体典型的态度、价值观或行为方面的证据。这类评估多用于高级经理职位（27%），尽管在经理人员和毕业生评估中也还有23%的组织可能性使用。通常只有经过专业培训认证的评估师才可能胜任人格问卷的解读与反馈工作。

　　小组练习： 20%的组织使用这种方法（高于2009年调查的10%）。小组练习（比如小组讨论和小组问题解决任务）普遍用于测评经理和大学生（16-18%）。它通常被作为评价中心的一部分，如要使其可靠有效，需要有经过培训的评估师以及完善的练习题。

　　评价中心（AC）： 评价中心结合了多种方法，由受过培训的评估师评估多名申请人。AC可能历时半天至多于2天，调查显示最常用于高级经理（22%）的评估中。AC成本很高，而为了保证其有效性，接受过专业培训的评估师是必须的。

　　职业汉语水平测试： 这是指由专业机构提供的认定职业汉语写作或言语能力水平的正规测试。在调查中，只有12%的组织在去年使用过此方法作为他们选拔流程的一部分。

　　调查中还包含有两个其他的测评方法，因为已知它们被某些组织使用，但是，实际上这些方法仍缺少足够的科学研究证据，不推荐将它们用于选拔情境。

　　笔迹分析： 是指通过系统地分析候选人的笔迹去推测其性格特征。与2009年的调查相似，12%的参加者称将笔迹学用于选拔，尤其是高级经理（16%）。

　　星座分析： 一个略微令人担心的发现是，比去年多了3%，今年有7%的组织报告说使用星座分析作为测评方法。

　　社交网站的使用： 社交网站中可以获得个人社交活动或兴趣的信息，由本人或其同事、朋友发布，比如开心网、校内网等。调查结果显示，15%的组织已经使用了从社交网站上得到的信息，这个比例今年上升到了41%.

　　测评技能培训： 人才测评是人力资源管理的一个专业领域。许多工具都要求有一定程度的培训或专门知识以恰当使用它们，以免错误地解读结果。

　　总共62%的参加者认为他们组织内的员工没有关于选拔技能的足够培训。在2009年的调查中，这个比例也非常高，是68%.显然，这是应该做出更多改善之处。

　　值得注意的是也有11%的调查参加者对他们人才选拔团队的专业水平很有自信。

　　与英国数据的比较

　　调查的数据与英国特许人事与发展协会（CIPD）2009年在英国收集的数据做了比较，发现了值得注意的几点：除了电话面试外，所有其他方法的平均使用率都是英国高；大多数的英国公司使用结构化面试，甚至是小组面试；英国报告使用评价中心的公司比例是中国的2倍；《一般认知能力测验》和《人格问卷》这两个能很好预测工作绩效的工具，在英国公司中的使用更普遍。

　　四、心理测评的使用情况

　　心理测评包括一般认知能力测验和人格问卷。研究已经发现这些工具对工作绩效有特别好的预测性（Schmidt and Hunter，2004）。在西方，使用这些测验是要求经过专业培训的，而在中国还没有明确的法律要求，尽管中国心理学会已经发布了行业自律的规定。

　　53%的组织在2009年使用了心理测评来帮助选拔员工，这个水平与前一年的调查结果相似；510个组织分享了他们使用的测验的进一步信息。

　　大量的组织仍是自己设计心理测验（39%）或者使用免费测验（54%）。一个较积极的发现是使用来自国内测验供应商的数字有所提高。

　　纸笔测验依然是最普遍的测验形式（72%）。基于互联网的在线形式自去年以来没有增长。不过，2009年使用过心理测验的组织中，已经有19%的组织使用的是基于互联网无人监督形式。

　　使用过心理测验的组织的调查参加者还被问及使用测验的人员接受过培训的平均时间是多长。43%的回答是没接受过培训，20%接受过至多1天的培训。这个数字远低于其他国家的一般培训要求。比如，英国仅仅是获得使用一般认知能力测验的胜任资格也要求有4天的培训。然而，也值得注意的是21%的测验使用者已经接受过4天以上的专业培训。

　　只有21%的调查参加者对他们去年使用的心理测验是明确满意的；43%的人不满意。这个水平与2009年的调查相似。不满意的主要原因与2008年报告的原因类似：1.测验质量，37%；2.选拔的有效性，37%；3.测验使用者的胜任力，12%.

　　442家去年没有使用心理测验的组织被问及其主要原因是：

　　原因 占比

　　缺乏相关知识 70%

　　成本高 53%

　　担心测验质量 38%

　　由于公司小，没有使用的必要 34%

　　领导不支持使用心理测验 26%

　　与做选拔决策没关系 17%

　　其他原因还包括：测验的使用是由公司总部决定的；缺乏有资格的测验使用者。

　　五、评价中心的使用

　　评价中心（AC）是一个综合多种测评方法的活动，给多个受测者进行深入评估。由于时间和资源的成本相对较高，AC往往是在测评流程的最后进行。

　　2009年使用AC的196个组织提供了关于AC的情况。

　　评估对象：经理，69%；高级经理，65%；管理培训生，35%；普通员工，24%；操作工9%.

　　每个AC的受测者人数：<5，22%；5-10，33%；11-25，15%；>25，29%.

　　AC持续的时间：半天或更短，29%；1天，34%；1天半-2天，21%；多于2天，16%.

　　每个AC使用了多个测评方法。最常用的测评方法是结构化面试（74%），无领导小组讨论（58%），人格问卷（58%），以及案例分析练习（57%）。其他的测评方法还有面谈模拟练习（50%），一般认知能力测验（49%），汇报演讲（36%），分配角色小组讨论（36%），公文筐练习（30%）。没有报告有其他工具。

　　评估师主要是由HR人员（66%）和一线经理（53%）担任，但是也有由专家（38%）和外部评估师（33%）担任的。50%的评估师接受过1天半或更多的培训，63%的组织的评估师与受测者的比例是1：2或更好，这与最佳惯例是一致的。

　　六、使用外包的情况

　　调查中30%的组织报告说他们外包过选拔流程中的某些环节。275家组织提供了外包活动的更多细节。招募吸引候选人是组织最主要外包给服务供应商的环节（67%），其次为设计和执行选拔流程（30%），职位分析（25%），评估和回顾（17%）。

　　从对外包服务的满意度来看，大约80%的组织对各种外包服务“满意”或“非常满意”。此满意水平的原因包括专业知识和技术，效率高和效果好（例如，能快速找到合适的人）。然而，对于招募服务的满意度略低一些，33%的组织不满意。不满意的主要原因是成本高、与目标职位的关联不够、总体结果低于期望值。

　　在选择外包供应商时，组织考虑的5个主要因素是：1、专业方法和相关资格（45%）；2、已有客户或成功案例证明有好的效果（35%）；3、提供的服务（22%）；4、价格（22%）；5、公司的知名度和品牌（16%）。

　　七、政府设立的职业介绍中心或者人才市场

　　政府设立的职业介绍中心或者人才市场是指由原劳动和社会保障部、人事部或者地方政府出资设立的职业介绍中心、人才市场或者人才交流中心。主要有两个市场：劳动力市场和人才市场（如北京人才市场、上海人才市场，以及有政府背景的职业服务机构如北京外服、上海外服等）。

　　与报告中30%的外包率相矛盾的是，调查中70%的组织表示他们曾在去年使用过政府设立的就业服务机构的服务，主要原因是这些职介中心或人才市场都提供了大量的候选人帮助填补行政类（72%）和技术工（70%）职位的空缺。通过政府设立职介中心或者人才市场招聘的人员的教育水平主要是专科、本科和高等职业学校，超过70%具备大专或本科以上学历。93%的调查参加者认为这些员工的素质能力达到或超过了平均水平，但几乎没有特别出众的人选。

　　317家组织给出了通过政府设立的职业介绍中心或者人才市场进行招聘的原因依次为：1、候选人数量多，资源集中，50%；2、正规、可靠，政府的名声好，21%；3、成本低，13%；4、可以直接和候选人接触，快捷有效，13%.

　　使用过该服务的组织觉得这些机构需要改进的地方，主要集中在：增加求职者的库存数量（59%），服务的信息化水平（59%），增加备选人才库中教育和技能水平较高的求职者的比例（57%），提高信息提供效率（56%），完善求职者的个人信息（52%）。其他改进建议有：改善工作人员的服务态度、为单位提供简单的招聘和面试场地、提供更多的管理和专业人员候选人。

　　八、组织喜欢聘用什么样的应届毕业生

　　作为由中国人事科学研究院（Chinese Academy Personnel Science）发起的研究部分，调查了应届毕业生的录用情况，即什么职位水平会录用应届毕业生，以及录用他们时最看重的因素有哪些。

　　89%的毕业生被录用至一般员工的职位，39%是管理培训生，23%作为工人被录入，作为经理助理/主管或经理被录用的情况很少。组织最看重毕业生的是，他们是否显示出有学习能力、勤奋、人际/团队合作技能以及问题解决能力，大多数组织都不要求他们拥有工作上的技术知识（即使是专业职位或技术职位），只有很少的组织期望他们有领导潜能。详见下表：

　　看重的因素 占比

　　学习能力 84%

　　勤奋 75%

　　人际/团队合作技能 70%

　　问题解决能力 60%

　　弹性/适应性 50%

　　技术知识 45%

　　内驱力、动机 45%

　　创造力 40%

　　身体素质 36%

　　领导力技能 13%

　　九、管理候选人

　　“雇主品牌”的概念近年来受到广泛关注。简单说，这是指一个公司在现有员工或潜在员工（可能会申请该公司职位的人）心目中的声誉。

　　就像购买东西的顾客一样，职位申请人也会有所选择。如果一个申请人申请了某个公司的职位，在被测评时有了很差的体验，他或她可能就会把这种不满告诉身边的朋友或同事。不久，这家公司就会对潜在申请者失去吸引力，于是最好的人才就会首选其他公司。本调查报告了可能影响雇主品牌的态度和行为。

　　4-14%的组织报告说他们与候选人之间总是进行了充分沟通，甚至会给未录用的候选人提供反馈，并收集候选人对测评过程的反应情况。然而，44%的组织很少或从不给候选人提供完整的与工作相关的信息和他们即将面临的测评流程信息。57%的组织很少或从不给候选人提供对工作的一些现实的洞察和了解。这无可避免地意味着候选人并不总是知道他们在申请什么样的工作，或者他们没有机会做准备从而有最佳表现，再或他们可能会对工作有不正确的预期。63%的组织不对成功的候选人提供他们在测评过程中表现的反馈。正如其他37%的组织所意识到的，这其实浪费了一个对未来的员工开展绩效发展工作同时还能辅助入职过程的大好机会。由于79%的组织很少或从不给未成功的候选人反馈，那么那些申请另外21%的组织的候选人很可能会对他们得到的如何未成功的反馈感到意外、印象深刻甚至感激。

　　得到从候选人角度的关于测评流程的看法会是一个非常有价值的信息来源，这可以帮助我们做出有意义的改进。40%的组织经常尽力征询职位申请人的观点，而60%的组织却不这样做。

　　不过，62%的组织认为他们像对待潜在客户一样对待所有职位申请人，53%的组织觉得他们的选拔过程提升了组织的形象。

　　十、选拔流程回顾

　　一旦测评项目结束后，最佳实践操作是回顾整个选拔过程，以便改善和提高。

　　30%的组织系统地回顾选拔流程对做正确雇佣决策的有效性，而70%的组织要么做得不正式，要么根本不做。这种情形与2009年调查中的发现类似。

　　大约60%的组织认为就评估职位申请人的方法而言，在效率和效能上都还有改进的空间，尽管37%的组织担心内部没有足够的专业知识，而难以改善选拔流程。类似的，只有22%的组织系统地估算实施测评项目的成本，46%的组织根本不做。

　　62-58%的调查参加者不认为他们的测评流程运行有效或有效帮助选拔合适的候选人。这是非常高的数字，而且比2009年调查中的发现有所升高（48-49%）。

　　总体而言，这表示选拔过程仍是在没有其他任何商业行为中都会关注的质量控制和预算控制的情况下进行的。这仍然让人惊讶，因为员工选拔的重要影响已经非常显著，涉及的潜在成本非常高昂，对于HR管理的价值体现出的优势的关注也在日益增长。由此看来在此领域仍有非常大的改善空间。

　　选拔旨在在公平公正的基础上区分职位申请人。把工作提供给成功候选人的主要依据是，他们比落选的候选人可能更有能力在目标职位上有好绩效。选拔过程中很容易滋生不公平的偏见，在有些国家，如果录用组织机构证明有不公平的偏见，可能会招致法律诉讼。调查显示，49%的组织称他们系统地监控选拔流程以避免不公平的偏见，实际使用的方法未提及。但有51%的组织持不同意的态度。

　　一个积极的要点是，63%的组织觉得他们组织内部确实已具备足够的专业知识和人员，能够改善他们的选拔流程。

　　十一、2010年的选才计划

　　关于员工人数，调查参与组织今年的预期是：增加职工人数，76%；保持原有员工人数不变，21%；减少原有员工人数，3%.这表示自2009年起，市场有了很大的好转，去年的调查是只有43%的公司计划增加员工人数，5%的组织计划减少员工人数。

　　招聘经理们在人才选拔管理领域中面临的主要挑战：缺少优秀的候选人，尤其是管理人员、专业人员、销售人员以及技术工人（47%）；缺乏改善选拔流程所需的专业知识（18%）；候选人的期望薪资高于公司标准（17%）；员工离职率（13%）；招聘管理中的挑战：预算少，时间紧同时要招聘大量候选人（8%）。

　　参与调查的组织希望2010年进行选拔过程方面的前5项改善是：1、引进更好的测评方法（30%）；2、使测评项目更有效（22%）；3、寻找更多渠道和方法吸引更好的候选人（19%）；4、使人才管理流程更系统（10%）；5、提升HR人员、经理、面试考官以及评估师的专业知识和实际技能（9%）。

　　由本调查的主要发现可知，这些主动变革显得很合时宜。能够实施这些变革的组织应该能从更高效的选拔流程中受益，并且能提升他们在人才市场上的声誉。

　　十二、要点归纳

　　1、在找什么样的人上，目标仍不清晰

　　仅有35%的参与组织做过一些正式的职位分析，52%的机构在撰写职位描述或个人资格要求上采取的仍是不太正规的方式。

　　2、运用网络吸引候选人

　　最常用的吸引候选人的途径有招聘网站（90%）、员工推荐（76%）、政府职业介绍中心或人才市场（70%）和公司网站（67%）。

　　3、非正式的、非结构化的、未经培训的、不够科学的评估

　　参加调查的组织约有70%依然采用非正式的方法来选择评估工具和实施评估计划。尽管有大约1/3的组织宣称使用过结构化面试和心智能力测验，但仍有超过60%的机构还是主要依赖简历和非结构化面试去评估候选人。62%的问卷应答者认为他们的评估团队没有取得充分的培训。16%组织中的经理人仍会使用非科学的方法（如：笔迹分析和星座分析）去评估人才。

　　4、更多地利用社交网站上的信息

　　一个显著的趋势是，15%的组织已经在使用社交网站收集候选人的背景信息，这一数字在2010年预期会上升至41%.

　　5、纸笔测验依旧是主导

　　多数心理测验是免费途径获得的（54%）或组织自己设计的（39%）。纸笔测验（72%）是主要的测验形式，57%测验使用者或多或少会接受一些与此相关的培训。

　　6、评价中心——最佳实践的迹象

　　17%的组织使用过评价中心，主要用于测评经理（69%）和高级经理（65%）。最通用的评估方法是结构化面试（74%）、不指定角色的无领导小组讨论（58%）、人格测评（58%）和案例分析练习（58%）。

　　担任评估师的主要是人力资源部员工（66%）和一线经理（53%），同时也会用到了解该职位的专家和外聘顾问。76%的评估师接受过至少1天的培训。63%的评价中心评估师与参加者的对应比例为1：2或更少，这一点上和最佳实践几乎是一致的。

　　7、外包主要集中在招募吸引职位申请人环节

　　67%的组织会使用外部服务机构帮助招募吸引求职者，其中80%的组织对此环节感到满意。

　　8、政府设立的职业介绍中心或者人才市场

　　参加调查的组织中的2/3，曾在去年使用过政府设立的就业服务机构的服务，主要原因是这些职介中心或人才市场都提供了大量的候选人帮助填补行政类（72%）和技术工（70%）职位的空缺。通过职介中心或人才市场录用的员工超过70%具备大专或本科以上学历，93%的调查参加者认为这些员工的素质能力达到或超过了平均水平。

　　9、招聘毕业生——领导力不是重点

　　89%的毕业生被雇用于各类一般职位，39%作为管理培训生，23%是操作工人。大多数组织对一个毕业生能表现出的学习能力（84%）、勤奋（75%）、人际/团队合作技能（70%）和问题解决能力（60%）最为感兴趣，而领导力则是被最少看重的能力（13%）。

　　10、很少有人把求职者当成顾客，并认为雇主品牌会受到威胁

　　44%的组织很少或从不向求职者提供目标岗位的完整信息，57%的很少或从不向候选人提供对于现实职位的现实视点。60%的组织不会向应聘者提供测评情况的反馈，即便是对最终被录取的人。然而，有62%的调查参加者认为他们像对待潜在客户一样对待候选人，同时有53%的参加者认为他们的选拔流程增强了机构的雇主形象。

　　11、选拔流程并没像其他业务流程一样得到妥善管理

　　70%的参与组织只会对选拔流程做些非正式的回顾甚至根本不做。39%会对可能出现的不公平的偏见进行监督，而仅有22%的参加者系统地估算了采用评估计划的成本。约有60%的人认为在评估候选人的方法上还有很多空间可以去改善其有效性和效率。

　　12、2010的顾虑与行动计划

　　今年招聘经理最担忧的是：缺乏优秀候选人（47%）；缺乏改善选拔流程所需的专业知识（18%）；候选人要求的工资过高（17%）。今年计划要推行的最主要的改变行动是：引进更好的评估方法（30%）；加强评估流程的有效性（22%）；在吸引更高质量的候选人上找到更好的方法（19%）。

　　编后：主办机构在对调查结果的解读中坦言，无论2010中国选才调查达到何种规模以及运用何种视角，我们都无法断言调查发现完全代表了当前中国或是某些特定类型的组织的实践状况。同时，尽管我们已努力将无效问卷从数据中筛选出去，但报告结果中仍可能包含少量无关信息。我们完全可以将其看作是一份能够良好反映当前实践情况但仍非完美的报告结果。

　　但编者依然认为，面对后金融危机时代全球经济的动荡，我国经济结构调整、人口结构变化给企业管理特别是人力资源管理带来的种种新的挑战，人才选拔对企业成败的关键作用更加突出。China Select善择和中国人事科学研究院职业标准实验室等机构所做的这份不可多得的调查报告，一定能对我们的工作有所裨益。

　　如果需要更详细的报告样本，请与China Select善择联系。