协作，是每个领导者都特别看重，并且经常强调，但在实际中却很不容易操作的事情。对于一个小公司而言，协作主要表现为一对一帮忙、合作等，多数是个体行为。而对于那些已具规模的企业，协作可能就意味着部门对部门，或者一对多、多对多等更加复杂的情形。

不管怎样，组织内的高效协作是组织成功的基本保障，离开了高效协作，组织成功就纯属无稽之谈。那么，如何才能高效协作？这个经常困扰组织领导者的问题，其实不需要什么时尚的答案，以笔者的调研看，组织如果能切实地做好以下4个最基本的工作，高效协作也就有了可能。

1.明确职责。人们需要明白自己的职责，也需要明白可能产生协作关系的他人的职责，同时，还要明白可能产生协作的他人对自己的职责的明白状态，再有就是要明白他们协作的目标是什么。

笔者的调研发现很多没有良好协作的组织，往往是因为绝大多数人都不完全清楚以上个“明白”。试想，如果你自己都不知道应该干什么，怎么协作？如果你不清楚别人干什么，怎么协作？如果你对别人有误解，怎么协作？如果你们盲目协作，而忘记目标在哪里，协作的意义何在？

明确职责是一个非常老生常谈的话题，但却是一个最基本最重要的管理构件。明确职责，不能简单地寄希望于工作承担人的直觉，而必须通过认真、规范的工作分析。因为同样是采购经理，在不同的组织，其职责会很不一样。另外，随着组织变化，工作职责也总处于变动中，所以，静止地看待职责往往会造成协作不到位。

当一个组织期望加强协作时，最好先通过工作分析等手段来梳理明确各自的职责，这是一切协作的根基。

2.制订详细的工作计划表。协作的基础是各单位行为的准确咬合，这种基于时间顺序的行为必须依赖于一张精心制订的工作计划表。根本上，工作计划表是把组织内部各单元的职责按照时间顺序进行排列，以使组织内部资源能够产生最大的效果。

可是，以笔者的观察，在目前的管理实践中，很多组织都不认真对待计划表。要么是随意地、应付公事地写一个大致的框框，要么是根本上就不去制订计划表。在这种情况下，且不说跨部门的协作，就连其自身任务恐怕也很难有效执行。

事先制定的计划表，不仅可以控制可能出现的问题，而且也能够让各方对彼此的角色有清楚的认识。虽然人们经常会用“计划赶不上变化”来怀疑或否定计划，但随心所欲或随波逐流的行为显然是缺乏效率的。

3.培训必需的能力。协作不仅仅需要态度的支持，它还要求协作各方具备实现未来目标的能力。例如，如果组织希望技术部门和市场部门能够更紧密地协作，那么，技术部门的相关人员就应该了解市场数据是怎么产生的，客户是如何被区隔的等基本的市场知识；市场部门的相关人员也需要了解目前的技术状态，以及为客户服务的可能性。

只有在具备了相关的能力后，协作才能从一种简单的意愿发展为切实的行动。提升相关能力的最简单易行的方法就是跨职能培训和研讨。从笔者的调查看，跨职能培训不仅可以提升协作的能力，而且因为有了更多的沟通和了解后，各方协作的意愿也可以得到增强。

4.积极处理磨合期的矛盾和冲突。现代组织分工明确，加上绩效考核等管理手段，竞争成了企业内部职场一个非常明显的特征。再加上由于协作各方的角度不同，对任务的理解就会存在差异，在协作中就必然会出现冲突和矛盾。而在这种背景下，协作的前期通常都不会太愉快。例如，短道速滑运动员王蒙和她的教练李琰也曾经有一段非常困难的过程，甚至有些水火不容。但是在经过了一些冲突后，两个极具个性的铿锵玫瑰走到了一起，在今年的冬奥会上，她们配合得十分默契，创造了属于她们的辉煌。

其实，不可避免发生的冲突对协作有两方面作用。一方面，因为冲突，各方可能放弃协作；另一方面，通过冲突暴露出的问题、立场和价值观，如果能够得到妥善处理，协作反而能更好地展开。在冲突的解决方面，领导者必须发挥积极的调和剂的作用，努力帮助协作各方建立信任和默契，围绕目标达成共识。现代组织的明显特征就是分工越来越细致的，但分工仅仅是表现形式，真正的目的是协作，而只有能够充分协作的分工才能保障组织的效率。