内部竞聘不同于外部招聘，无论过程还是结果都将在文化认同、员工关系和工作绩效，甚至企业社会形象等层面，对以直接参与者为核心的人群（含组织以外的）产生深远的影响，这种影响是积极还是消极的，取决于这场竞聘是人才施展的舞台还是鱼龙混杂的泥坛。

　　要让竞聘这把双刃剑锋芒尽展又不会剑走偏锋，有两个问题必须解决好：一是健康正面的竞聘环境；二是如何妥善对待落选的竞聘者。

　　组织里任何一个职位都应该有明确具体、可被客观量度的基本任职条件和胜任标准，只有当达标的候选人数量大于可供职位数量时，竞聘才是有必要的，因为组织需要选出同等条件下能达到更高绩效的精英。当二者数量相等时，要做的是绩效管理；当二者数量倒挂时，要做的是外部招聘，都不适合实行竞聘。

　　只有两类岗位适用于竞聘：新增的或是候选人尚未担任的，选拔标准也必须高于该岗位设定的基本任职条件。以下两种竞聘是注定产生消极后果的：一是让一个人参加其已担任岗位的竞聘，二是事先未设定任职条件，完全凭集体评判决定竞聘结果。

　　第一种情形涉及一个关键问题：原任职者是否胜任？胜任，那为什么要竞聘？不胜任，那为什么还让他参加？如果回答不了，就说明一件事：这场竞聘是不折不扣的公司政治闹剧，如果处置不妥，组织还有可能因此承担法律风险。

　　第二种情形是把组织推向高人力资源风险的黑手。评判者的能力、素质及对竞聘的视角决定了他实施客观评价的能力。一个老总对部门经理候选人的评价很可能和一个员工的评价是完全不同的，因此，在竞聘开始之前确定候选人的基本条件门槛、决定哪些人适合给这个岗位投票，哪些人不适合，以及对不同评判者的评分设定权重十分必要。

　　是否有能力防止竞聘上岗的幕后交易将决定竞聘是否公开、公平和公正。电视剧《中国式离婚》中，医术精湛的男主角在职称之争里输给了善于幕后交易的女同事，虽然是电视剧，但这里面反映的思维模式还是值得警惕的。

　　假设竞聘在上述各方面都无懈可击，那么如何妥善对待和帮助落选者就是另一种学问了。竞聘固然残酷，但能够参与的就一定是人才，所以落选者也须注意保留和适当使用。

　　在杰克-韦尔奇正式通知杰弗里-伊梅尔特将接掌帅印前，他专程坐飞机到詹姆斯-麦克内尼的家里对他坦陈事实，并对其在GE的贡献给予赞美和肯定，说明公司对他有不同的期待。尽管麦克内尼最后还是去了波音，但那是另一回事，韦尔奇的做法仍然值得效仿。而波音在迎接麦克内尼这位外来者时，也同样郑重考虑了对在公司首席执行官最终候选人名单中占有一席之地的商用飞机单元主管艾伦-穆拉利和整合防御系统单元主管詹姆斯-埃尔伯的挽留策略。

　　因此，笔者对实施竞聘公司的建议是：第一，在计划实施竞聘前，摸底组织文化和人力资源状况，厘清关键人才的发展目标和心理需求，确定竞聘岗位的任职条件、候选人范围和选拔标准，避免辛辛苦苦导演一场闹剧；

　　第二，继任或接替计划早于竞聘计划上马，理智的组织应该在决定实施竞聘时，就做好失去二号人才的一切准备，避免可能的人力资源真空风险；

　　第三，在公开宣布结果之前，由竞聘职位的上级与落选者单独沟通，告知结果，对其业绩给予公正客观的评价和肯定；

　　第四，在公开宣布并祝贺胜出者时，说明具体理由，也一并感谢落选者的付出，同时当众重复上述内容；

　　第五，HR主动沟通落选者，协助他的职业生涯再规划和心理调适，稳定人才梯队，尽力避免人才流失；

　　第六，由竞聘职位的上级牵头，HR协助，迅速为落选竞聘者提供新的挑战性项目，给予授权，协助其进入状态；

　　第七，如果胜出者和落选者不得不继续同室共事，就要有意识引导胜出者放低姿态，发挥和尊重对方的长处，引导落选者认识到自身的重要性。