我们认为招聘在企业人力资源管理中是最为基础性的工作了。其实招聘作为一项人力资源的重要管理职能在现实管理中存在很多的认识误区和实践偏差，这十分不利于企业人力资源工作的可持续发展。笔者结合工作实践梳理出了七项人力资源招聘中容易出现的认识误区，并对谬误观点给予了矫正。

认识误区一、招聘是一项日常事务性工作。

观点矫正：招聘是人力资源管理中战略性工作。

招聘在很多企业里都作为一项事务性和职能性工作，较之于绩效考核和薪酬管理等所谓技术更强的专业人力资源管理模块，没有得到应有的重视，更多企业都是把招聘任务交给刚刚毕业不久的大学毕业生做。这是一种巨大的认识错误，招聘作为一项人力资源管理工作，应该而且必须是企业的一项战略性工作。不仅因为招聘的人员决定着企业未来团队的竞争力，更为重要的是招聘工作必须站在宏阔的视野和哲学的高度上来开展，为什么要招聘、招聘解决什么样的问题、如何有效招聘、如何进行配置等一系列重要问题都不是一般的HR所可以把握的，所以高层作为人力资源管理最为重要的主体，必须充分认识到招聘的这种战略意义，并将招聘工作作为高层的重要职能。

认识误区二、招聘主要是HR的工作。

观点矫正：招聘是高层管理人员的重要职责。

很多企业把招聘的主要任务都放在了HR工作者身上，从人力资源管理职能上来说似乎无可厚非，其实这是一种很不正确的认识。HR在人力资源招聘过程中应该承担的职责主要是建立平台，收集信息，寻找方法等一些基础性铺垫性工作，而更为主要的面试考察，专业能力测试都必须由职能部门和公司的高层把关。这就意味着高层在招聘工作上需要一定的得到一定的招聘能力和技巧的培训。另一方面一些企业的中高层管理人员往往难以招聘，尤其是稀缺人才，这就需要高层尤其是公司一把手要承担起猎取人才的任务，一方面他们因为工作关系有更多的人际圈子和人脉资源，另一方面也是团队建设的一项重要职责。

认识误区三、招聘是为了寻求优秀的人才。

观点矫正：招聘是为了寻找适合组织各层面实际职能匹配的人才。

很多企业标榜要寻找最优秀的人才加盟，所谓优秀一方面是指才能全面，另一方面要在特定专业领域内卓越。其实这种观点是错误的。什么是优秀的人才？我们到底需要什么样的人才？我们所需要的往往是和岗位、组织匹配的人才。作为一个组织一定是有人才结构的，不同层面不同岗位所需要的人才要求不同，有基础性人才、事务性人才、管理类人才，技术性人才等等，一般来说管理人才强调的是管理的风格和组织的匹配性，基础性人才和事务性人才强调稳定和忠诚，技术类人才更多强调其突出技术能力，同时不同层面所需要的人才能力素养总是和企业发展的阶段和实际需求紧密结合在一起，过高的配置一方面带来不必要的人力成本，另一方面带来组织的不稳定性，破坏企业文化的和谐。由此可见寻找合适的人才是招聘任务所在，而各个层面都要以优秀为标准招聘人才显然是错误的。

认识误区四、招聘重在对个人内在品质的考察。

观点矫正：招聘重在对外显的知识能力的考察。

招聘过程中我们要用很多方法识别人才，特别是受冰山理论的诱导，很多人都认为招聘一定要着重考察冰山下面的深层次特质。这种认识对现实的招聘工作是一个误导。首先是因为人的深层次特质是难以考察的，特别是人格倾向、价值观等特质是尤其难以考察的，一些企业花费很高的成本尝试也没有能取得预期的效果，且往往与组织所需要的人才失之交臂。究其原因在于一方面人的性格是复杂的，他往往深受环境的塑造和影响而不断变化，另一方面在实践中不同个性特质的人才在相同的岗位都有取得成功的先例，且没有显著的规律分布。人的深层次特质必须要在人才试用和使用的过程中去考察，要在具体的组织环境和工作任务中去考察。可见招聘更多在于考察个人显性知识、能力和相应经验和岗位的匹配度。

认识误区五、招聘重在对过去经验的把握。

观点矫正：招聘重在把握人的实际能力，对个体的经验要具体问题具体分析。

从普遍意义上来说，一些岗位对工作经验的要求是无可厚非的，尤其是实践性很强的技术岗位和管理岗位，更是需要经验的积累和支撑。然而在实际招聘过程中，我们直接针对的有显著差异的个体，这个时候对经验的考察就需要做深入分析和针对性思考了。一般来说，在实际的招聘过程中，我们解读经验的方式是相应工作岗位及其时间长短，认为有相同或相似岗位经历且时间越长越好。其实这也是招聘的认识误区。比如说一个人在一个岗位上长时间工作而没有升迁或调整岗位，这本身往往就是一个大问题；又如一个人工作虽然有一定时间，但其工作经历并未形成经验，或者经验与现实工作关联性不高；或者一些人员工作时间并不是我们希望的那么长，但他善于总结和思考，不长的时间却能积累足够的岗位经验技能。可见我们在实际的招聘中除了要参考过去的经验外，更重要的是通过各种专业的手段识别他们的实际能力和技能，通过结构化深入洞察他们的实际水平。

认识误区六、招聘必须以岗位说明书要求为标准。

观点矫正：招聘要站在战略层、操作层等多个维度思考。

HR在招聘的过程中往往把岗位说明书作为招聘圣经，严格按照职务说明书的描述一一对应考察人员的能力素质等各方面的要求，从操作意义上似乎并没有错，然而实践中我们却很难达到预期的招聘效果。为什么？企业用人往往不同的角度有不同的认识，虽然职务说明书有明确描述，然而不同层面招聘主体对职务说明书的理解是不同的，更为重要的是招聘的标准包括有战略层面的用人标准和一般意义上的标准之不同。我们在招聘中经常会出现这样的情况，HR招聘的人员老总看不上，而老总看上的人HR却认为和职务说明书的描述有偏差，这就是指导招聘的思想和标准不同的缘由。作为高层往往更关注作为应聘者的综合素质和潜力，会站在未来发展的角度以及整个组织的层面考察应聘者，而HR往往更会强调按照所谓的职务说明书和胜任力模型就事论事。可见我们在招聘的时候要培养站在多个层面思考人员的匹配问题，从时间轴上要将未来作为参考要素，从方位轴上要看到应聘者在整个组织中的适配性，同时要学会观察应聘者的一些隐性的特质和突出的特点，按照人才的特点进行结构化配置。

认识误区七、招聘中依赖心理测评做决策。

观点矫正：招聘中心理测评只能作为辅助和验证的手段，不能用作人才决策。

我们都知道心理测评作为现代人事管理的工具被广泛推崇和应用。不少企业在招聘过程中都引进了心理测评工具，并将心理测评结果作为招聘解决的重要依据，笔者经过几年的心理测试跟踪分析发现这种做法并不妥。一方面总结发现心理测评的结果不确定性很强，另一方面我们现在的测评工具基本都是从西方国家引进的，鲜有我国自己独立研发的人事方面的心理测评工具，很多工具很难较好的甄别和反映应聘者心理特征，只能说是大概反映一种趋势。另一方面人的心理总是动态发展的，从更为积极的角度而言，员工的心理特质更多需要企业的管理和文化的塑造，好的企业文化往往能塑造积极健康的心理特征和行为习惯。可见招聘过程中切不可将心理测评作为我们决策的主要依据，只能作为验证和辅助手段，主要还是以评价中心作为测评手段和决策的依据。