与我们合作的企业大多是基业长青的组织，这当中有已过完百年华诞的中国银行，还有走过348年之久的老字号同仁堂集团。类似这样基业长青的组织，最关心的是人才梯队是否能如源头活水，源源不断。人才梯队建设的重中之重是高潜人才的挖掘。

通过不断挖掘，我们找到了七项最能预测高潜人才的关键行为。这些行为既能够很好地从芸芸众生中区分出高潜人才，也能预测这类人才达成创新性、变革性工作结果的可能性。用大家所熟悉的脑力、态度、人际这个结构来梳理这七项关键的行为。

高潜人才脑力 

行为一，能把复杂问题简单化。无论是在生活还是工作中，我们大量应对的一个情景就是处理复杂信息。我在选择我自己的理财顾问时，也经常观察对方是否能把某些玄而又玄的金融概念讲得浅显易懂，而不是故弄玄虚。在分析过十几个行业最顶尖的5%人才的信息呈现方式后，愈发让我们笃信，深入浅出的表达是预测高潜人才脑力特征最核心的行为。

这个看似简单的行为背后，是一个人能把生活的各种经验和阅历中各种复杂概念打通进行类比的过程；是一个人对这些复杂问题有着反复体验总结，深刻把握精髓的过程；是一个人期望用极简的方式展现规则让别人也能操作的过程。

要读出这个行为，一是给其以实际的复杂任务，看看他是否能用最高效和低成本的方法来解决这个问题。二是让其针对性地解释一个复杂概念，看看他是否能用外行也能理解的简单方式来表述，并且还没有丢失本质。

行为二，能展现事物全貌与内在联系。在总结一些无论环境如何变化，总是能较好达成经营管理目标的管理者行为的时候，我们发现了这类管理者都具备的一个行为。那就是，他们每到一个环境，都会把环境中各种问题联系起来，而这种链接的过程貌似复杂，但总是能够归结到企业经营本质的几个方面，只是各有轻重缓急，对症下药则已。经常见到他们在帮助下属解决分管领域的业绩难题时，说类似“你跳出来，其实大客户的流失和运营服务的流程、效率改进有直接的关系，改进体验就没必要降价吸引客户了……”的话，在他们眼中，没有哪个方面是孤立存在的，有时候“头痛医脚”更能解决问题。

要读出这个行为，一要看个人对多个不同事情的整体看法是不是有全貌感，是不是有联系；二要了解他过去在制定某些方向决策的经历。

行为三，面对不同情况有独立审辨的观点。典型例子如每一次会议过程中，往往不随大流，也不会急着去表现自己的观点。而是在充分收集信息后，做到一语中的。比如我们在一次组织模拟野外生存拓展活动中，针对不同的人到底救谁不救谁的问题，大家普遍倾向救老弱病残孕。而大家正在为抢救资源不足以覆盖所有的老弱病残孕者发愁时，一位参与者直接说，那个重伤昏迷的病人可以不救了。当时大家一愣。接着他又说，救他的话，还要搭上两个健壮的人，那么整个小组的生存几率大大下降。一时间，大家情绪消沉了一下，但最终发现这个方案确实是最有效的事实。而活动的最后，他们是唯一一个按时“穿越火线”的队伍。

很多时候我们需要跳出固化的思维模式，才能看到问题的本质，越是审辨思维强的人，越会发现事实，但有些事实是非常残酷的，真正“活下来”的高潜人才，不能仅有审辨的观点，还要有“灰度”合作的能力。

要读出这个行为，最关键的是看他能否容纳两种甚至更多完全不同，甚至截然相反的观念。

 高潜人才态度 

行为四，好奇心重，并且敢于试错。中华五千年留下来的管理文化是抵制好奇心的，更期望各个阶层安守本分。而随着“世界越来越扁平”，安守本分者已经无法很好地跟上越来越快的变化。如果说过去的人才是藏匿自己的好奇心来获得“赏识”，现在那些更有好奇心，并能够去尝试改变现状的人，越来越能为组织创造未来。因为人成长发展的本性就是要试错，在我们搜罗的人才样本中，好奇心重的人最高频的一个行为，就是喜欢尝试并不断试错。看到别人的新方法，自己试试；自己想到新点子，拿出来试试。不怕试错的人至少有两个方面的素质是靠谱的：第一，自信，错了可以重来；第二，敢于承受错误背后的成本和压力。

要读出这个行为，最关键是看这个人的处事方式，面对一个新的方法或决定是犹豫不敢定论，还是先摸着石头过河，边行边迭代完善。

行为五，自我创造高目标并坚持实现。我们分析的人才对象中，身居要职者往往做事不太需要外力来督促。在我们过去的领导力发展项目中，超过80%的被辅导对象都是自发地和辅导顾问联系，哪怕是第一次约的时间不凑巧，也会主动来约新的时间安排。这些人往往是经过组织事先精心挑选的顶尖的20%人才。他们最常见的行为有两类，一是主动去找事情做；二是如果做到8分就很好了，往往他们会尽力做到9分甚至更多。很多平均绩效水平的人也会给自己定高目标，但两者的区别是：真正的高潜人才，定完目标无论如何都会达到，若没有，他们心里亏欠感非常强。而平均绩效水平的人往往在执行目标过程中抱着“我尽力试试”的心态。

要读出这个行为，应重点了解个人是怎么理解自己的目标的，更关键的是怎么实现目标的。通过了解对方在过去承担困难任务、达成挑战性目标、目标模糊的任务等方面的经历，都能够有效观察这类行为。

 高潜人才人际 

行为六，保持与人的“灰度”合作。你聪明、审辨、好奇、敢挑战，但如果得不到支持，同时你的这种聪明、审辨还老把别人踩下去，你实现目标的路途就会很崎岖。绝大部分事情要做成，都需要别人的合作、帮助、支持。中国的管理哲学中，没有绝对的对与错，系统看问题，会发现今日之错可能是明日之对，是非都是在运动中变化的。今天这个人可能是竞争关系，但明天你还必须要和他合作。

为了读出这个行为，可以了解一个人是怎么看待自己的竞争对手的，也可以看看周围人对他的反应。还可以了解过去他处理人际冲突时，辩对错的方式和态度。

行为七，积极了解他人的体验。我们最初发现这个行为是在针对销售类高潜人才培养的过程中。主动觉察别人感受，并相应采取行动的销售人员，其绩效最多要比其他人高出66%，平均高出38%。后来顺藤摸瓜，我们发现在各种专业领域，有这种行为的人在工作效能、合作者满意度方面都高出平均水平。这种被称为“人际敏感性”的能力，与支持、影响型行为风格有比较高的相关性。

为了读出这个行为，可以关注个人平时待人接物时发自内心征询他人感受的频率，以及为改善别人感受做出努力的频率等；也可以看一个人在团队活动中习惯扮演的角色和呈现出来的行为风格。

以上七种行为之间相互联系：好奇心驱使个人深挖，从而获得全貌联系。敢于试错，就会在“错”中发现别人没看到的“对”，找到根本，自然就能深入浅出。而努力的过程需要别人的支持，自然需要多注意对他人的关照。不纠结局部对错，那么也就会开放地和各类人群保持合作。

人往往不是全面发展的。过去成功的案例指向这样的事实：在高潜人才甄选之初，把态度行为做为重点。培养的早期把思维模式开发做为重点，而在培养成熟期，需要重视强化其人际行为。

回顾小记

以上内容节选自《写给管理者的读人笔记》胡炜、田效勋著。

文章来源：普华文化 高绩效HR