​关于我和测评的初次见面应该是毕业的时候参加校招吧，那是一份关于性格和动机的测评，稀里糊涂做完了，还觉得蛮有趣的。当时的我可能永远也想不到有一天我会用测评工具去测评他人，甚至有机会去研究和开发测评工具。

毕业这几年，从培训起家，逐渐深耕在组织与人才发展相关的工作，和测评打交道的机会变得越来越多。刚开始接触测评工具是为了更清楚的了解自己，给自己照镜子，后来开始把测评工具引入培训课程中，跟学员们有更好的互动效果，再后来就把测评工具引入一些领导力的发展项目中，成为领导力发展的一个必要阶段，到现在，开始研究测评的逻辑，灵活运用测评工具来辅助人才发展的工作。

这一路走来，遇到很多学员，很多HR的同行，也跟业务做了很多的碰撞，发现大家对于测评的理解和认知有很大差异，对于测评的工具不尽了解，对测评能给个人和业务带来的价值理解更是千差万别。所以，今天写这篇文章，就是想好好的梳理一下人才测评，从过往的经验和认知中给大家解答一些困惑，这里的内容适合于刚开始接触测评的同学或者想要把测评工具辅助自己工作的HR，如果乙方咨询或者甲方大佬们看到我的文章，欢迎指正交流。

在讲人才测评之前，我不得不提麦克利兰的冰山模型。对于HR的同学来说，这是大家再熟悉不过的模型了，关于冰山模型，市面上版本很多，在这里我将会放一张顶级咨询公司Hay也一直在用的版本。

冰山模型告诉我们，一个人就像一座冰山一样，我们看到的只是冰山上的一小部分，大概只有30%，有大约70%的冰山下面的部分我们是很难通过肉眼观察来发现的。冰山上的部分包括什么呢，也就是我们常说的知识和技能，一个人具备什么样的知识，具备什么样的技能（操作相关）是很容易就能观察出来的。冰山下面的几个层级，我们可以着重介绍下：

角色定位/价值观：这个层级讲的是，这个人未来想要成为什么样的人，在这个世界上未来想要做一份什么样的事业，他的价值观是什么，其实就是他觉得什么是对的，在需要决策或者遇到冲突的时候，什么是他判断的标准，冰山上的行为最容易受到价值观的影响，因为价值观就是影响行为决策的。

自我形象：这一层更多的讲自我意识，也就是他怎么看自己的，觉得自己是一个什么样的人。自我认知层面。

个性/特质：这个层级是一个人稳定而独特的思维特性或者习惯，我们常把它称为个性。我们常说的一个人内向还是外向，实际上就是这一层级，另外就是他拥有什么样的品质，比如诚实。

动机：动机在冰山模型中属于最底层的一个维度，麦克利兰的动机理论认为，人会有三种动机，分别是成就动机、权利动机和亲和动机。成就动机就是事业成功或者工作成就的渴望度，权利动机更多的是管理、控制、组织的欲望，而亲和动机则指的是与他人和谐相处，避免发生冲突的行为倾向。

了解了冰山模型，我们对于一个个体（人）具备哪些维度就有了清晰的了解，假如我们想全面的认知一个人，那么我们需要了解一个人冰山上下的全部维度。

对于知识，我们可以通过考试的方式来考核，从小到大我们参加那么多的考试，那么多的试卷，都是在考察你的知识。只要把试卷、试题搞清楚，很容易就能测出来一个人对知识的掌握好坏，用一句话来总结就是学霸和学渣很容易区分。

对于技能，相对来说也比较容易。比如考察一个人会不会打网球，给把球拍往球场一试便知。但也有一些能力，很难在较短的时间里面观察出来，比如学习能力，这个时候我们不能现场让他学个东西，然后来检验他的学习成果吧，这太耗时了。这个时候就需要一种技术，叫做BEI访谈法，它常常用于招聘面试。通过对候选人过去行为的考察，来评估其是否具备该项能力。

至此，冰山上的知识和技能都能用常规的测试或者提问、访谈的方式考察出来。接下来我们看冰山下的几个维度，应该如何考察。

首先是自我形象/价值观。关于价值观的考察，通过测试和提问是很难的，这个时候就需要通过调研的方式，给到候选人自评量表去做自评，最终通过填答结果识别出其动机，这里推荐霍根测评。

接着是自我形象。一个人对自己的认知和看法，外界是很难探究的，盲目的判断和猜测可能会导致结果失真，只有候选人本人做出的判断才是可信的，这里想要考察，也只能使用测评工具。

然后是个性/特质。一个人的个性怎么样，我们可能会说，我可以通过他的行为来观察和判断呀。但是我要告诉大家，一个平时很健谈的人不一定是外向的，一个话很少的人却有可能是外向。个性和行为的关系是，个性只能代表具备这个方面行为的倾向，到底能不能表现出来，还得看外界环境，所以外向的人不一定能够表现出健谈的行为，这也就为我们考察其个性增添了难度，所以个性的测评在市面上是最多的，大致都可以分成两类：特质类和类型类。比如大五人格，就是特质类，比如DISC、PDP、九型人格、MBTI就是类型类。

最后是动机。一个人的动机是最难去考察的，动机对于人来说是内心深处最底层的渴望，深深的影响个性和行为。很多情境下，人为了保护自己选择隐藏动机，常常表现出动机和行为不符，想要识别一个人的内在动机，观察行为是很难得出真实有效的结果。为此动机的考察，通常都会用测评来做，比如Drives、PSE测评。

上面我们介绍了冰山模型的各个层次，都可以用什么样的方式来进行考察，我们会发现，除了知识和部分技能可以通过测试的方式来进行考察之外，冰山以下的维度基本都得需要靠测评的方式来进行考察，而且越往下考察的难度就会越大。从人才发展的角度来看，冰山上的知识和技能只是一个人取得高绩效的基本要素，而冰山下的价值观、自我形象、个性、动机则是一个人取得高绩效的驱动因素。如果冰山下的层次无法满足岗位诉求，则很难取得高绩效。

由此看来，想要获得高绩效的理想人选，需要准确的识别一个人冰山下的各个维度，而测评又是能够帮助考察冰山各个维度的重要工具，所以说人才测评对于人才发展来说非常重要。

当你看到这里的时候，我想你已经搞清楚了想要识别一个人，应该要要去了解哪些维度，以及通过什么样的工具去识别和考察一个人的各个维度，还有就是测评为什么对于人才发展来说这么重要。当我们对此达成了共识之后，接下来我们可以继续聊一聊关于测评本身的话题。

再说具体的测评工具之前，先要给大家普及信效度的问题。需要给大家提前打一下预防针，虽然说测评工具能够测评和考察出很多维度，但并不是100%准确，或者说确信无疑的，一个测评工具到底好不好，还得看它的信效度。

信度：指的是测量结果的可靠性、一致性和稳定性程度。举个例子来说，就是被测者通过这个测评工具前后两次测量，结果的一致性和稳定性如何，假如一致性和稳定性越高，意味这个测评的可信度就越高。

效度：指的是测量的有效性，即一个测评或者量表能够准确测出其所要测量内容的准确程度。测评准确度越高，即效度越高。举个例子，假设要测量一个人的领导力，用试卷考试的方式来测量，这显然就是一个效度非常低的测评。

了解了信度和效度之后，我们就来看看市面上的一些测评工具，当前市我们了解到的测评工具有很多，可以说是百花齐放。对于初学者来说，我们如何从纷繁复杂的测评工具海洋中选择自己需要的测评工具呢？这无疑是困扰最大的问题。想要解决这个问题，首先我们要建立属于自己的测评知识体系，首先我们可以给测评分下类，市面上的测评工具按照测量的类型不同，可以大致分成如下几类：

1.测能力。比如说360评估、BEI访谈、评鉴中心、情商测评、潜能测评

2.测结果。组织氛围调研，敬满度调研，领导风格（180），团队效能（180）

3.测个性。大五人格、MBTI、DISC、PDP、九型人格、霍根、SHL

4.驱动力。Drives，PSE

接下来，我会从以上测评工具中挑选一些我们在日常工作中经常会使用的几个来着重介绍一下。

1.大五人格。

关于个性的测评工具很多，个性的测评工具里面特质轮的测评很少，大五人格就是其中一个。大五这个工具这么多年来说得到了国内外多数人的认可，可靠性和权威性较高，属于一个主流的性格测评工具。

大五人格将人的性格分成了五个完全穷尽且相互独立的五个维度：

①外倾性：指的是一个人是否愿意主动发起社交，跟我们常说的外向类似；

②开放性：指的是一个人是否愿意接纳和包容新鲜事物，是否能够跳出组织边界思考问题，是否能够鼓励他人提出自己的想法和观点；

③严谨性：指的是一个人的逻辑条理性，以及做事的审慎性；

④宜人性：指的是一个人是否愿意相信他人，是否在意他人的感受；

⑤神经质：指的是一个人情绪的稳定性和敏感性。

大五人格用途广泛，可以用于招聘、发展、高潜识别，可以说是HR必须要掌握的一个测评工具了。

2.DISC和PDP

DISC和PDP这两个都是性格里面类型论的测评工具，主要是把人按照不同的类型进行划分，属于某一类型的人，将会具备不同的性格特征。从信度和效度来看，DISC和PDP思不如大五人格的，但是好在DISC和PDP操作简便，且实用性高，结果偏差也不大，还是很受好评的。当下很多职场人应该都接触过这两个测评工具，HR就更熟悉了。

为什么会把DISC和PDP放在一起来说呢，个人觉得DISC和PDP的本源是一致的，有一点小差异，但是问题不大。可以说PDP的类型风格就是那五种极值（老虎、孔雀、猫头鹰、考拉和变色龙），但是DISC除了几个极值之外，还有复合型的，比如DI型，IC型等等，所以说DISC的常模会更多，覆盖面也会更广。另外，DISC除了本我属性之外，还会有压力我，在压力情境下人的个性改变，相对PDP来说会更为复杂一些。

接下来简单的说下DISC和PDP，通过测评会把人的性格或者说潜在的行为风格分成几类：

①高D型（老虎）：关注事情和机会，注重结果，做事果断，直接，决策快，是一个指挥官，霸道总裁形象；

②高I型（孔雀）：关注人际和机会，喜欢说，乐于表达和展现自己，积极乐观，非常活跃，且非常敏感，渴望得到关注和认可，是一个社交家；

③高C型（猫头鹰）：关注事情和风险，注重逻辑和条理，对数据和细节非常敏感，决策慢，偏谨慎，可以说是一个无所不想的思考者；

④高S型（考拉）：关注人际和风险，注重关系，关系的和谐是他们最大的追求，避免冲突，善于调停，是团队的润滑剂，是一个协调者。

⑤DISC型（变色龙）：在事物、人际、机会、风险的四个维度都能关注到，没有突出的性格，且会随着外界情境的变化而变化，尤其擅长于人打交道，处事圆滑，游走在职场和生活之中，沟通和公关能力极强。

3.霍根测评

霍根测评可以说市面上在个性、潜力、动机等领域认可度非常高的一个测评工具，有专业的霍根测评认证。霍根测评，一般用于领导力发展，应用广泛且权威。

霍根测评包括三个方面：

①HPI潜力（优势及胜任力）：通过人的个性和习惯，做出未来能够取得绩效的预测。HPI在测评里又称作光明面，去看到被测者每天的优势和弱点。

②MVPI动机、价值观、偏好：检视一个人的核心价值观、目标和兴趣，常用来观察组织成员价值观和组织的核心价值观是否保持一致。

③HDS 挑战（偏离诱因及绩效风险）：衡量性格的消极面，辨识个人基础上的行为风险，并描述高风险特征，特别是在人际关系方面的不当表现、不良的领导风格和行为。测评问题内容无侵略性，无负面影响。

4.SHL测评

SHL的测评工具有很多种，我在此处介绍的是关于SHL的职业性格测评工具。SHL公司在测评界可以说是有响当当的名气，心理学背景强大，拥有很强的研发实力，一般来说，人们对于SHL的测评，大家的第一印象是专业和科学。

SHL的职业性格测评会生成三份报告，和霍根测评在某些方式上会有些类似，分别是：

①OPQ报告：这份报告主要是展示被测者的职业性格，从人际关系、思考模式、情绪与情感三个达到维度去看被测者的性格表现，极值偏高或者极值偏低，我们都会认为被测者的职场性格是非常鲜明的，且极值偏低和偏高都会带来不同的行为偏好，从而结合工作岗位/职责去看可能带来的影响。

②MQ报告：这份报告是被测者的动机报告，通过报告我们会看到被测者的职业动机是什么，他关注那些方面。动机又分成正向的激励动机和负向激励动机，结合被测者的MQ，能够灵活的调整对其的激励策略，做到真正的激发。

③OPQ全方位胜任力报告：这是第三份报告，实际上这份报告来自于OPQ报告和MQ报告的结合，从胜任力的维度去看被测者的有劣势，他的能力模型是一个常模，涉及到方方面面，在看这个胜任力报告时，我们还需要结合被测者的岗位所需要的的能力去摘取一些相关的能力项。通过该报告我们嫩个识别其优劣势，并给到发展建议。

SHL测评报告多数用于选拔和晋升人才，比如中高管引入，或者内部晋升等场景。

5.领导风格（180）

领导风格（180）是一套关于结果的测评工具，目的主要是想要去了解被测者的领导风格，参与测评的人员时被测者本人，以及被测者的下属。是一个180度从评估，跟360评估类似。领导风格测评工具，市面上也有一些，不过我接触的是腾讯咨询团队开发的领导风格测评工具，个人感觉非常好用，能够运用在领导力发展的情景中，特别适合给领导者照镜子。

领导风格测评工具把一个领导者的领导风格分成了五个维度：

①愿景式。指的是一个领导者是否能够向团队描绘宏伟的蓝图，阐述工作的目标和意义，并感召下属一起拼搏和努力，关键词是激发；

②探索式。指的是一个领导者能不能鼓励团队提出和发表自己的看法，并能够跳出组织边界思考问题，获得创新和突破，关键词是发现；

③执行式。指的是一个领导者是否能够通过设立目标、追踪过程、建立奖惩机制等PDCA的方式来带领团队，关键词是拿结果。

④赋能式。指的是一个领导者能否耐心的通过教练的方式辅导下属，在下属完成工作目标的同时也能够获得成长，关键词是成长。

⑤激励式。指的是一个领导者是否能够给下属及时的认可和反馈，做到视人为人，真正的关怀下属。关键词是走心。

通过领导风格（180）的测评工具，我们可以让领导者看到认知偏差，自己认为的领导风格和团队真正感受的领导风格之间的差异，同时发现领导风格的优劣势，未来应该发展哪种风格，如何发展。

6.PSE

PSE（ Picture Story Exercise ，简称PSE）是一个动机测评工具。基于哈佛教授Dr. David Mclleland的研究所编制 ，是目前全球公认的测评工具，用于了解被测评者主要的社会动机，从而了解管理者真正的内在驱动力。

主要做法让候选人看一幅画/图，然后让被测者说看到了什么，通过反馈的内容来判定被测者的动机。投射实验反馈结果千差万别，对于测评师的挑战将会非常大。

7.360评估

首先我觉得这是一个信度和效度都比较高的测评工具，多数用于行为评估，从上级/下级/平级/客户/自己等多个维度来评价，反应的结果相对来说是比较真实且全面的。360评估的结果可以起到几个方面的作用：

①看到认知偏差。自己眼中的自己和上级/下级/平级眼中的自己有什么样的差异，看到同与不同，缩小盲区。

②识别优劣势。看到自己的优势和劣势，哪方面是他人公认的优势，哪方面是大家都觉得的劣势，并很清晰的看出来，并能针对性的给予一些发展建议。

虽然说360评估是一个不错的测评工具，但是需要涉及的人力和时间周期会比较长，在使用时需要考虑成本，不然大动干戈，劳民伤财。

8.BEI访谈

BEI又叫行为事件访谈法，主要是通过被测者过去的行为来考察其在考察项的能力表现，并以此来预测未来处理类似行为的表现。BEI访谈在当前的面试考察中较为常见，通常会去挖掘候选人真正做了什么，并以此来匹配其背后具备的能力，不仅了解知识和技能，还关注底层的想法和动机。

9.评鉴中心

这或许是在测评界项目最多，耗时最长，最为复杂，对测评师要求最高的测评项目了，评鉴中心是指结构化的情景模拟设计，它重置了一个类似企业真实的工作场景，在参与评鉴中心的0.5-1天时间里，被测者将会在紧凑的时间下处理公文，处理员工问题，接待客户，辅导下属，做出决策，会供应商接触等互动。如此一来，被测者将会把最真实的一面展现出来，测评师通过录像和录音，观察被测者的行为模式，并以此来分析被测者待评鉴能力的强弱。

评鉴中心操作难度之大，实施之复杂，注定了它是一个高成本的测评工具，不到重要时刻是很难派上用场，一般来说，评鉴中心会用于高管领导力发展，目前市面上评鉴中心做得比较好的是DDI。

看到这里，相信你已经对当下主流的一些测评工具有了一些了解了，接下来我们需要去聊一聊，测评工具在使用中遇到的一些问题：

第一个需要探讨的问题：测评工具可以运用在哪些场景？

测评工具的应用场景非常多，比如我们常说的人才选拔（招聘、晋升、高潜识别）、人才发展（领导力提升、培训）、人才评估（盘点）等。不同的测评工具适合不同的应用场景，如果我们想要让测评工具的效果能够发挥最大的效力，我们就需要认真的识别场景，诊断需求，然后再匹配合适的测评工具，避免为了测评而测评，永远要清楚，测评只是辅助你达成业务目标的工具。

第二个需要探讨的问题：测评报告应该如何解读？

首先我们要明确，报告解读的过程并不是一个告知的过程，而是一个1V1相互交流和碰撞的过程。解读反馈除了让被测者知道自己的测评结果之外，更为重要的是要让被测者获得启发。我们说一个人想要获得改变，首先他自己要有觉察，这样才会有触发改变的点。报告解读就是帮助被测者自我觉察的过程。一般来说报告解读会有三个阶段，第一阶段主要是像被测者介绍整个测评工具的介绍，包括底层逻辑，问题设置和复分情况；第二阶段是反馈，通过提问来进行交流，引发被测者思考，获得觉察；第三阶段是总结承诺，通过回顾和总结，并帮助被测者找到未来的改善点，并引导其作出承诺。

第二个需要探讨的问题：测评工具测出来的结果和实际结果有较大差异怎么办？

任何一项测评工具都会有它的信度和效度，假如我们选择了信度和效度都比较高的测评工具，我们首先要相信测评工具，然后要去探寻测评结果和真实结果差异的原因。比如和被测评对象的深度沟通和交流，结果的差异，更是一个碰撞和交流的机会，当我们搞清楚测评结果和真实结果差异的原因时，相比比会豁然开朗，被测者也会得到更多的启发和思考。

至此，关于测评的一些分享就要结束了。接下来总结一下，首先我由冰山模型导入，我们做人才识别和发展，不仅需要了解冰山上的知识和技能，冰山下的价值观、个性和动机更加重要，它才是人才获得高绩效的驱动因素。那么对于每个维度我们如何考察呢？我们会发现知识和技能相对容易考察，但是越往冰山下面走，越难，接着我们引出了测评，测评工具能够帮助我们考察日常难以观察到的冰山下的各个维度。那测评工具那么多，我们应该怎么选呢？随后，我告诉大家，需要建立关于测评的知识体系，了解测评工具的类别，测哪些维度，有哪些优劣势，适合什么样的场景，信效度如何......，于是我粗略的盘点了当下几款主流的工具。最后跟大家探讨了几个测评工具使用的问题，避免大家踩坑。