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雇主品牌下的人力资源战略管理

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2012-04-14 16:19:25

　　2002年,《财富》中文版就300家在中国经营较为成功的大企业,在3000位中国公司的人力资源部经理中进行了调查,评选出20家最受人力资源部经理青睐的公司,其中有上海大众、青岛海尔、联想集团和上海贝尔等。争做最...

　　2002年,《财富》中文版就300家在中国经营较为成功的大企业,在3000位中国公司的人力资源部经理中进行了调查,评选出20家最受人力资源部经理青睐的公司,其中有上海大众、青岛海尔、联想集团和上海贝尔等。争做“最佳雇主”成为2002年全球包括国内一些知名企业人力资源管理的一个目标。雇主品牌这个概念也就从这个时候正式开始进入了国内企业人力资源经理的视野[1]。

　　一、诠释雇主品牌

　　雇主品牌这一概念产生于上世纪的90年代初,并在近几年随着人才竞争的加剧而受到日益关注。Ａｎｎ认为,雇主品牌(ＥｍｐｌｏｙｅｒＢｒａｎｄｉｎｇ)是公司在人力资源市场的定位,是对公司的未来、现有以及已离职雇员树立的品牌形象。雇主品牌包括外部品牌和内部品牌两个部分,外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌,使他们愿意到公司来工作,为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是现有的员工中树立品牌,它是公司对雇员作出的某种承诺,它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系,还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的独特的工作经历[1]。

　　二、雇主品牌的特点和作用

　　雇主品牌是公司员工和社会公众心目中的雇主形象和特征。它只是一种关系,而不是一种产品。简单的来说,其主要特点表现在几个方面:首先,雇主品牌是一种无形资产,其次,雇主品牌是公司或企业在潜在员工和在职员心目中的一种声望,最后,雇主品牌的最大特点是其具备的强大的凝聚力,有助于企业吸引和保留员工。雇主品牌的作用,主要从以下几个方面来说明:

　　1.主品牌与产品品牌,企业品牌的关系。传统的国内企业特别注重产品品牌和企业品牌的相互作用。即使在认识到雇主品牌这个新概念的同时,在很大程度上也只是通过不断的完善产品品牌和企业品牌来被动的塑造着雇主品牌,而对雇主品牌对产品品牌和企业品牌这个巨大的能动反作用常表现出不够重视甚至是忽视的态度。事实上,产品品牌、企业品牌、雇主品牌这新的“三角”关系中,雇主品牌也对其他两个品牌发挥着重要的支持作用。良好的雇主品牌树立的是人们乐意为之工作的形象,在保留人才的同时也源源不断的吸引着人才。如果雇主品牌形象不佳,员工流失率高,必定有损于公司产品品牌形象,产品品牌不保,还何谈企业品牌?华信惠悦在“2000年全球卓越雇主调查”中发现,普通雇主的3年总体股东回报率是66%,而卓越雇主的回报率是108%,接近普通雇主的2倍[2]。公司的雇主品牌和产品品牌是公司的核心竞争力双刃剑的两刃,缺一不可。优秀的雇主品牌本质上是可以和企业品牌或者产品品牌协调统一并相互支持的。

　　2.雇主内部品牌在凝聚力和提高人才的敬业度和忠诚度方面的作用。在知识经济条件下,商业环境的快速变化和信息技术的飞速发展,使人才的流动可以跨时空进行,员工流动率愈来愈频繁,企业与雇员之间维持的关系更具有短期性。企业对员工的充分信任与尊重,在尽可能满足雇员的物质条件下,还为雇员的未来成长创造良好的人际环境、工作环境和成长机制,通过对话式的沟通与协调给雇员更多的自主管理机会,使企业和人才之间产生强大的亲和力,把企业的利益和雇员的利益进行最佳的协调,雇员将会对企业生成强烈的归属感、认同感和责任感,竭力效忠企业,爱岗敬业,为企业积极工作,从而会大幅提高公司雇员的敬业度和忠诚度。据2003年度亚洲最佳雇主的调查数据显示,雇主品牌企业的员工敬业度高达80%,一般企业则为49%[3]。

　　3.雇主外部品牌对潜在人才的吸引力方面的作用。好的雇主品牌就是一个“口碑”,一旦它塑造成功就能形成一定的品牌效应,而这种效应在人力资源市场上也就是一个宝贵的无形资产。雇主通过招聘,向潜在的员工提供独特的工作经历。品牌形象在人才市场中就犹如一块磁铁,始终吸引那些关注该品牌的人才。企业也可以因此在人才市场中抢夺优秀的人才,占得先机。雇主品牌可以帮助企业吸引最好的认同和支持企业文化和价值观的人才,尤其确保公司能成为那些正在寻找工作和想换工作的潜在优秀雇员的第一选择。它是公司招聘和留住人才的利器。在市场争夺战中,如果说“好产品”品牌能够帮助企业赢得客户,那么在人才的争夺战中,“好雇主”品牌就是能够帮企业吸引到最好的人才。

　　三、雇主品牌下的人才战略管理

　　1.对在职员工的保留管理。如何留住公司的核心人才一直是企业人力资源部门最为头疼的问题之一。一般做法是给雇员高于市场价位的薪水,然而一旦竞争对手仿效,此招往往失灵,其结果是人员留用状况未得到改进,而经营成本却会大幅攀升。最受员工欢迎的雇主未必给予员工最优厚的薪酬,他们更关注的是员工的生活、满足员工和发展的需求。对于内部员工来说,在企业的满意度主要受到三个因素的影响:期望、承诺和表现[4]。首先,对于员工来说,工作后的高价值回报需求和雇主之间降低人力成本的矛盾是一个突出的问题。对此,企业可以通过向员工传达企业的愿景、价值观来控制员工的期望,企业可以将员工的货币需求进行软性处理,通过一定量的培训,改变员工对企业的过去形象,找到一个最佳的平衡点,使员工以新的态度和行为融入到企业之中。其次,企业对员工的承诺一定要兑现。如对员工的升迁、待遇、带薪休假、出国旅游等。对于这些承诺不是争取做到,而是一定做到。因为承诺失效的结果总会让员工产生不公平和不安全感,对品牌的负性影响是不可预计的。再次,企业在人力资源的表现中也要注意细节。如对于“雇主宪法”的制定,需要从多个方面来考虑员工的需要。物质上,精神上要并重,尤其要重视在情感模式中和员工的沟通。注意制定员工守则与人力资源规章在员工情感上的影响,因为这些细节很容易触发员工对于企业的情感认同。

　　2.对离职员工的管理。目前大多数国内企业对离职员工的管理基本上还属于一个盲区。随着对企业知识产权认同性的提高,对于离职员工管理也逐渐成为了人力资源管理工作的热点和难点。我们在学习可口可乐对于高层员工离职签定严格保密的“封口”协议同时,也应该考虑对于离职人员管理中多点人性化的技巧和方法。世界著名的贝恩管理咨询公司,专门设立了旧雇员关系管理主管,负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况,为记录这些变化情况,公司还建有一套前雇员关系数据库,其中存有北美地区2000多名前雇员资料,不但包括他们职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯,邀请他们参加公司的聚会活动。这样的感情投资,不仅让离开的雇员对企业有教好的评价,同时还可以在有朝一日能有效的利用这些“跑了”的人力资源。麦肯锡更在公司办理了一部“麦肯锡校友录”,他们将员工离职视为“毕业离校”,离职员工就是他们遍布各处的“校友”, 其中不乏ＣＥＯ、高级管理人员、教授和政治家[4]。入职管理的出色,离职管理的草率一直是我们大多数企业人力资源管理的诟病。让我们的员工保持好心情的离开在一定意义上比带着好心情的加入更为重要,因为这些离职员工对企业信息的传播也是关系到雇主声誉的重中之重。在经济和技术条件的允许下,我们也可以对离职员工建立一定的档案数据的跟踪管理,以便企业在未来发展中对一些已流失重要人才的“二次”使用成为可能。

　　3.对潜在人才的吸引管理。人力资源需要从高度的战略角度重视企业在潜在员工心目中的印象和评价,同时要接受雇员和社会的监督,并依照这些印象来调整人力资源的管理体系。雇主品牌同产品品牌和企业品牌一样,都离不开宣传。而卓越的雇主则通过雇主品牌提供了清晰的信号:从薪酬、文化、环境、职业生涯等方面来证明这里是最理想的工作场所。我们在重视企业内部员工宣传员的作用时,也要考虑更多的外部宣传。在2005年7月揭晓的“2005中国大学生最佳雇主”中,知名的人力资源专家彭剑峰发现,在大学生心目中的“好雇主”品牌形象的企业大都具备三个方面的特点。第一个方面,这些企业都有或一群具有远见卓识和个人魅力的企业家。第二方面,这些企业都比较注重校园招聘,乐于和国内知名大学建立长期战略合作伙伴关系。第三方面,这些企业的产品或服务在业界都具有深远的知名度和美誉度。在经济日新月异变化的今天,对于潜在人才的吸引最简单最直接的方式莫过于准确科学的对企业文化的宣传。企业文化是一项经营武器,企业文化和其他文化一样,都需要不懈的宣传,公司一旦树立了企业文化在社会中的影响力,就一定能源源不断的吸引各种人才。

　　四、结语

　　雇主品牌就是品牌经营的最高境界。它反映了企业品牌内涵的最核心内容。员工其实也是一种客户,企业就是为其提供特定的人力资源产品与服务的机构。品牌经营需要融入到企业的各项工作中,雇主品牌也要贯穿人力资源管理活动的始终。一个成功的企业,不仅需要顾客对产品的价值认同和较好的声誉,更需要有一个以人才为核心的雇主品牌以及在这种品牌下对人才的科学化、人性化管理。做到以情感动人、以情吸引人、以情留住人。只有这样才能在竞争激烈的人才争夺战中赢取最大的优势。