如果将企业的发展期分为：A.创业生存期、B.扩张发展期、C.成熟稳定期、D.危机调整期，如何识别这四个时期的不同特征？不同时期的企业，HR又该如何做？

　　A、创业生存期的企业状态是怎样的呢？

　　外部威胁：订单不稳、主流客户不明，原因市场定位不清，有单就做，有饭吃就行

　　内部特征：人心不稳、流失频繁。原因订单不稳，团队成员对未来的希望，持怀疑态度

　　HR的状态：招聘频繁、纠纷频繁，企业的利润空间稀薄，人力成本控制成为主要手段，导致劳资矛盾频发

　　方略：这个阶段即期利益成为团队成员关注的焦点。因此HR可以寻找的平衡点就是业绩与奖金挂钩。在选育用留四个方面的重点分别为：

　　1）选人：必须有经验（不能招生手）

　　2）育人：重在情感（从入职培训到任职管理过程强调情感，用情感人）

　　3）用人：重在成就感（注重人员好的表现，多给成就感）

　　4）留人：重在收益（千万不能在现金收益上克扣）

　　B、扩张发展期的企业状态是怎样的呢？

　　外部机会：市场份额增加、行业知名度上升，原因拥有主流客户群体，业务越发趋向稳定。

　　内部特征：队伍快速扩充、多元价值观冲突，新入职人员在没有团队规则引导下各执己见。

　　HR的状态：招聘繁忙、培训繁忙。

　　方略：这个阶段是企业最能吸引人才的时机，因为人才从扩张中的企业前景幻想到自己的成长空间和职业机会，而职业机会背后所隐含的就是相匹配的收益，因此，此阶段的职业机会与隐含的收益增长成为关注焦点。HR可以寻找的平衡点就是构建晋级晋升通道的规则和满足晋级晋升条件的政策和制度。并且即时给予兑现。在选育用留四个方面的重点分别为：

　　1）选人：多层级水平人才 并存（该时期的人才结构比较适合在30%的能手，30%熟手，40%生手）

　　2）育人：重在技能培训+经验转化

　　3）用人：重在业绩+效率

　　4）留人：重在机会+隐含收益

　　C、成熟稳定期的企业状态是怎样的呢？

　　外部机会：行业地位在上升、边缘业务产生，原因是战略方向越发清晰，发展定位十分准确

　　内部特征：职能领域细分化，各领域专业化程度要求高，跨领域的沟通成本增高

　　HR的状态：忙于HR体系构建、忙于HR政策和制度的修订，原因组织对于继任者的管理体系越发关注，专业化的人才需求逐渐增大。

　　方略：这个阶段的HR 完善、健全体系，疏理和规范HR部门核心业务流程的同时，四个层面的专业化分工势在必行。HR本领域和各领域的专业化水平成为关注焦点，HR的平衡点就是提供多通道的晋级晋升机会，否则无法有序的满足到各业务领域的需求。

　　1）选人：人才选拔体系+选拔工具+甄选依据逐步完善

　　2）育人：人才开发体系+管理平台+培训资源逐步完善

　　3）用人：用人机制+个人动机+个人机会逐步对接

　　4）留人：个人机会+个人待遇越发完善

　　D、危机调整期的企业状态是怎样的呢？

　　外部威胁：行业冲击、业务短暂停滞、 失去抗风险能力

　　内部特征：业务萎缩、人心浮动、不得不挥泪斩马谡

　　HR的状态：裁员准备、员工安抚

　　方略：这个时期去、留成为团队成员的关注焦点，HR的平衡点就是留心不留人

　　1）选人：深爱企业的人（留守人员）

　　2）育人：求职技能培训（给员工提供新工作就职技能培训）

　　3）用人：技术人才（ 选一些技术娴熟人才，尽可能保留可生存的业务）

　　4）留人：技术+感情（若有部分业务尚能运行，一定留住技术娴熟对企业有感情的人）

　　HR能准确识别企业在不同发展期的特征，结合不同时期的HR重点，满足用人部门对人才的到位率、输出率、匹配率的需求，就能成为用人部门最佳的人才供应商。若能有此骄人的业绩，何愁在企业里没有地位，得不到认同？相信那个时候每一次用人部门的聚餐会上，就有一位HR的影子。