为什么很多HR成了职场的怨妇？

　　如何才能得到老板的认同？

　　如何才能赢得业务部门的尊重？

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　　这类的问题不断在困扰着许多企业的HR，困局受制于职业意识、专业水平，企业发展期识别三个环节。

　　一、职业意识：

　　HR须懂得HR部门是一个经营部门，一个经营人才的部门！

　　HR部也是产生业绩的部门，如果不是，它就没有存在的价值！明白HR部门的业绩是各个业务部门需要的与岗位匹配的人才，因此衡量HR业绩有一项硬指标：人岗匹配率。

　　达成这项指标，HR得了解和厘清自己的核心业务流程是：

　　1）人力规划>2）招聘甄选>3）任职管理>4）任职评估>5）人才开发>6）职业规划>7）人岗调配，此流程输出成过就是达成人岗匹配的最佳效果。

　　1）人力规划就是人力资源部的每年必须编制的年度经营计划：

　　2）即经营计划涵盖的的招聘甄选的目标（考核指标就是空缺职位人才到位率）

　　3）即经营计划涵盖的任职管理的目标（考核的指标就是老手、能手、熟手、新手、生手人才配置率）

　　4）即经营计划涵盖的任职评估的目标（考核指标就是老手、能手、熟手人才储备率）

　　5）即经营计划涵盖的人才开发的目标（考核指标就是老手、能手、熟手人才输出率）

　　6）和7）即经营计划涵盖的岗位匹配的目标（考核指标就是适配老手、能手、熟手、新手的到位率）

　　二、专业水平：

　　HR不能仅限于规划、招聘、绩效、薪酬、培训、ER六个模块，这六个模块的专业技术如何构成企业的人力资源管理体系，既然是体系，构成得剖析清楚。由四个层级构成，如同一座大桥的桥面、桥梁结构和桥墩和桩基，没有这样一座桥就无法开通人才管理渠道。

　　第一层级 组织发展层级：包含战略定位、组织定位、人力资源战略定位。这是桩基，深度和地质状况都看不见，但却直接影响桥梁的寿命。第一层是企业人力资源总监应该专注的层级，其成果便是能否结合战略定位，界定组织的定位和运营模式，由此界定人力资源战略的定位。

　　第二层级 人力资源管理运营层级，包含绩效管理政策、薪酬管理政策、储备管理政策。这是桥墩层，看得见摸不到，但其吸引力直接影响人才的竞争。第二层是企业人力资源经理应该专注的层级，其成果就是牵引业绩提升的绩效管理体系设计、稳定人才的薪酬管理体系设计、并依据人力资源战略定位设计储备人才体系。

　　第三层级 人力资源管理操作层级，包含绩效管理实施的流程、制度、操作工具，薪酬管理实施的流程、制度、操作工具，储备管理实施的流程、制度、操作工具。这是桥梁结构，看得见也摸不到，其舒适度直接影响人才的稳定性。这一层是人力资源主管应该关注的层级，其成果就是能否严格履行已经制定的政策、流程、制度，同时敏锐地捕捉有悖激发员工才干的不适应政策、流程、制度。

　　第四层级 人力资源管理数据层包含人效数据、人力配置数据、人力资本数据，是记录HR部门业务、核定业绩的重要依据。这是桥面，看得见也摸得到。这一层是人力资源专员关注的层级，其贡献就是能够透过人效数据识别人力配置的合理性，透过人力成本核定适合的人力配置。

　　目前，中小民营企业HR面临的现状是，受困于业意识，专业水平，因此，HR面对老板希望解决的问题，一知半解；面对业务部门希望解决的问题，懵懵懂懂；又如何能够得到老板的认同和业务部门的尊重。

　　待续……