此方案在系统化和一体化的原则基础上，以公司组织和员工双方合作的方式共同分担职责，并且尽可能覆盖每个员工让他们参与其中。

　　当前经济和组织结构机制中发生的变化已经摧毁了旧有的职业发展途径，尽管有来自全球竞争的压力、组织精简等内外部环境的急剧变化，仍然有一些方法可以被雇主们采纳来培育雇员们的职业生涯。员工职业生涯管理是一个不断发展的概念并且是一种极具潜能的管理模式。通过执行组织职业生涯发展方案，许多公司组织不仅克服了公司和员工的困境，并且获得了竞争优势和市场份额。

　　笔者基于投资员工的理念，在相关文献理论研究和多纬度调查结果总结分析的基础上设计出了一套公司组织员工发展方案，该系统包含三个层面、一个核心主题、一些相关助推措施和一个整体文化氛围的整体框架。实践模式如下：

　　三个层面的框架

　　考虑到员工处于职业生涯发展的不同阶段，此设计的框架允许员工确认适合他们的发展选择，并且每个发展层面都被涵括，这是力图保持员工选择和公司组织操作的灵活性和适应性。

　　层面一： 对于初期职业生涯建立者和职业生涯开拓者的学徒制和岗位培训

　　值得注意的是，德国把它的成功归结于它的学徒制政策。德国体系的学徒制方案长期把提供卓越的培训放在高度重视的位置。哈里森主张，公司组织一定能够获得员工的忠诚，特别是通过在设计和操作学徒制方案中让他们表达自己的声音。在此提议，在员工职业生涯在公司组织中发展的第一步，每个人都必须经历学徒阶段。年轻的员工，尤其是那些刚刚走出大学的，总是强烈地渴望从工作中有所学。如果他们不能从公司或积极的组织文化得到支持，那么不仅他们对公司组织最初的印象和信任将得到破坏，而且减少潜在的员工保留率。因而对于那些初期职业生涯建立者，公司不仅需要对采取入职培训、而且需要对学徒制政策加强重视，诸如给新员工指定导师来支持和执行学徒计划。在另一方面，鉴于岗位培训（OJT）代表着提高生产率的人力资本的投资，并且岗位培训不仅它本身是工作满意度的一个丰富来源，而且它还为员工开拓了新的、更有趣的工作。此外，在岗学习是发展的主要来源。考虑到此，提议对于那些初期职业生涯建立者和职业生涯开拓者，岗位培训可做为又一主要的发展方式。

　　层面二：对于职业生涯维持期员工的通过岗位轮换和双阶梯职业生涯途径的人才库管理

　　公司组织里大部分员工处于职业生涯维持阶段。因此这个层面应该是一个被强调的层面。从调研中发现，多数被调查公司组织中岗位轮换的执行是非常不足的，而且个别组织实施的岗位轮换也显示出随意性。

　　岗位轮换作用的关键是帮助员工以一种积极的方式在横向职业发展上进步。实行岗位轮换后，员工就可以变动到另一个团队中，并能够通过不同工作的轮换增加一些技能。除此之外，岗位轮换的好处还包括发展通才、避免过度从属或依赖于某一个管理人员、挑战新的工作任务、避免职业生涯通途走到尽头、在另一特定工作环境中获取跨领域的丰富理念、增加部门之间的合作并建立人际网络。通过岗位间的轮换，员工被给予了多样的视角，每个人都有发挥他全部潜能的空间。从战略的观点来说，一个主要的优势是这种程序能开发一个管理人才储备库，这些人才曾被置于企业的不同领域，他们因此能在种种不可预料或突然增长的商业水平情境中锻炼管理才能。因此，岗位轮换被管理专家视为管理发展规划的一个组成。在所提议框架的此层面中，主张公司的员工职业生涯发展政策必须保证执行岗位轮换，特别是要集中于那些五年来仍旧保持在同一工作岗位但渴望岗位变化和发展的员工。此外，需要把岗位轮换与转岗过渡期的指导或学徒阶段联系起来，并且应该防止随意性。

　　在另一方面，建议采用双重职业生涯途径和项目工作来拓宽员工职业生涯发展机会并且帮助员工长期的职业生涯发展，这不仅让员工的发展保持在传统的职务晋升途径中，而且延伸到技术领域或专业平台。这有助于保留专业技术人才。同时，保持和鼓励这些专业人才去增进他们的能力，避免导致他们丢失专有技能的不熟悉或不适合的管理领域。通过对这些职业生涯维持期员工的岗位轮换、双阶梯职业生涯途径和项目工作的主要方式，此方案力图建立一个灵活的、多技能的人才库，在公司组织内设立畅通无阻的人才输送管道。有效的人才库管理能逐步提升企业核心能力框架及竞争优势。

　　层面三：对于职业生涯下降期员工的导师和教练体系

　　职业生涯下降期员工大多处于退休前。一般而言，这些员工工作经验丰富并且对公司组织有较强的忠诚度。从调查中发现，不论提供给这些员工什么样的工作，他们渴望参与担负责任并且贡献他们的力量，而且他们表现出强烈的管理职业生涯的愿望。所提议框架的此层面旨在不仅支持他们对组织效能的愿望，而且保持他们职业生涯的维持潜能。使这些员工参与责任的导师和教练体系可以引导年轻员工的发展。在此的策略是置于这些员工这样的情境，他们发现自己被给予、并被当作老师，他们丰富的、有价值的经验被更多的人分享，此外这种指导帮助年轻人学习并且使年轻人的学习有效，因此在帮助年轻员工对他们长期职业生涯发展愿望进行思考方面发挥有益的作用，由此对他们职业生涯发展提供帮助。

　　核心主题：培训活动是永久的话题

　　培训是短期内有效解决技能不足的方法。它帮助员工进行自我发展和能力构建。健全的培训体系应当遵循科学的步骤和流程。在所提议方案中，培训的主要方面有两个。一个是学习，另一个是教学。学习是组织生命的必然特征，并且学习是满意度的一个主要来源；它也是成功应对快速变革的一个基本技能。培训仅仅是学习的开始，而且培训最有益的不是学到了不知道的东西，而是促进更好地完成工作。在另外一方面，教学是帮助员工更有效管理职业生涯的一个方式，教学也是为了提高绩效去帮助员工学习的一个有效的激励方法。由此，对于公司来说，最有效的方式是激励和保留资历较深的员工确认他们的专长，并让他们教导新员工。在此意义上，每个企业应当不仅是一个学习型组织，还是教学型组织，并且培训和发展必须在组织的每个层面执行，应当永不停止。由此认识到，所提议框架的每个层面都是通过培训干预的方式达成的，它贯穿整个框架并构成一个环形流。

　　助推措施

　　除了该整体框架的三个层面，一些推进员工和组织双方发展的助推措施也是包括和提供在此提议的模式内。

　　首先，团队工作和项目管理帮助群组学习和发展，这促使产生更有效和更有创造性的学习和发展活动，同时有助于员工从工作组到工作组、从项目到项目的横向发展活动。而且，它使得同事帮助和广泛的沟通产生。因此，团队工作和项目管理做为一个现实的发展方法在此方案内囊括。

　　第二，工作再设计、工作职责扩大化和工作内容丰富化的建议也需要考虑在内。阿尔伯特。 卡谬曾说过，没有工作整个生活将变得腐朽，但当工作是呆板的，生活也将是沉闷和死亡的。公司和业务内外部环境经历着不断的变革，然而相关工作从内容到形式却没有相应变化，因此有必要用科学方法重新明确相关工作的内容和形式以应对变化的情形，这将为员工职业生涯发展引导更清楚的方向。

　　第三，为高级经理们提供E-MBA培训项目和领导力研讨班，使他们保持较新的管理理念。此外，同时把它与高级经理后备人选的动态管理程序联系起来，通过继任计划使可能的继任者发展到他们的高级职位。原美国通用电气公司的CEO杰克。韦尔奇主张并实践着这样的程序。通用电气照明公司树立了这种继任计划好的范例，高级管理人员每年聚会两次集中讨论公司未来的需要，然后确定经理人员升迁的发展需求。

　　第四，实施职业资格的行业标准，比如注册会计师和注册项目管理工程师等，以此促进专业人员在公司里的职业生涯发展。

　　第五，定制的计划可以更有针对性并更有效地帮助个体员工。基于公司组织未来发展领域，把关键员工个体的专长与公司未来发展联系起来量身定做个人的职业生涯计划，这是基于体系广度相对于员工个体的考虑的一种做法。

　　第六，咨询中心和职业生涯发展研讨会或论坛能够推动和促进员工职业生涯发展，它可以做为此三层面整体框架的一部分。这种方法帮助员工为未来的职业生涯发展进行SWOT或 SMART分析。除此之外，人力资源专业人士、退休高管人员和公司组织外部专家都是有价值的支持。而且，这种讨论方法能够结合到设计个性化个体发展计划的程序中，它有助于公司组织内广泛的沟通。

　　第七，考虑运用各种工具。在设计员工个体的发展计划时，电脑软件有助于个性分析。这帮助员工确认适合他们的发展选择，并为员工持续的职业生涯发展提供了进行自我评估的方法。其它的一些工具，比如计算机化的发展选择向导，在培训课程选择和其它开发能力的方法方面提供了操作工具。

　　最后，利用内部招聘启事或内部空缺职位通告来支持员工自我发展的主动行为，并促进内部沟通。

　　总之，公司组织应以现实的态度来采取这些相关的措施，并且它需要基于特定环境或者可分配资源。根据不同的公司组织的背景变化去设计制定不同的操作方法是很重要的。

　　整体的文化氛围：一个促进发展的激励文化

　　激励的本质特征，尤其是工作激励，在工作世界中具有重要意义。激励影响职业生涯的类型及人们工作的选择，它形成了员工个体为成功发展职业生涯的部分责任能力。然而，仅仅依靠员工对公司组织的良好愿望和信任是不太可能引导共享知识以及发展活动。要达成这个目的，需要给员工们提供合适的文化环境和基础组织结构。由于管理的类型与激励有很大关系，在一定程度上它与时间和文化有密切联系，经理们需要带头发展有益于学习和知识创造的组织文化。在企业里培训机会和职业生涯发展的可能性是一种激励的外部来源，它影响员工的行为（凯斯勒，2003）。因此，公司有必要培育和鼓励一种发展和参与的精神，一种崇尚学习的、开放的、合作的文化。这种类型的文化将在变革的环境中显示出与众不同，它将灵活、 自信地应对公司组织的未来。这种文化支持智力资本的管理，它激励员工对公司组织的成长做出贡献，而且它应当与绩效管理的考核联系起来以使经理们保持促进者的角色，并且必须杜绝阻碍者。通过这个实践程序，该提议模式目的在于创造和传递理想的文化，这种文化为引导员工和组织的发展提供方向并且调控发展活动。

　　总而言之，员工职业生涯发展方案的每个部分都是相互联系的，它是个一体化的方法，并且与人力资源发展战略相一致。该方案考虑到员工的工作满意度、及与满意度相关的外在和内在的要素，它是被看成并且做为组织内灵活的、附助的，和可选择的员工激励方法。其目的是协助员工构建多种技能、可就业能力、适应能力、及胜任能力，培育一种开放性和合作性的学习和教学文化，促进内部沟通和员工参与，激发员工的成长愿望和达成他们在公司组织内部的个人发展，提高个人和组织双方的绩效，聚合员工个体的发展（ED）成为整个组织（OD）的发展，由此对准公司战略保持一致以提升战略人力资源管理，逐步增强组织的竞争优势，并达成公司组织长期的可持续性成功。