从报道的待遇和福利上看，富士康做得不仅规范，而且好于很多其他公司：员工不仅包食宿，还可以免费洗衣服，宿舍区有免费游泳，公司按国家规定缴纳各种保险，从不拖欠员工工资，加班按照劳动法支付加班费；公司与很多大学有协议，如果与公司签订长期合同关系，可以免费实现就学深造梦想。等等。

　　但是优厚福利待遇的背后，也暴露出一些问题：比如富士康员工的薪酬不低，但是工作压力和工作强度非常大，每天12小时工作、2班倒，宿舍、食堂、工厂三点，员工的生活被标准化，有员工称在不上班的时候，“脑中一片空白”；也有员工反映“在宿舍住得很闷，一个宿舍的人几乎都不说话”；甚至有报道说“富士康今年的第十场励志交流大会上，有一个游戏遭遇到了尴尬：如果能说全一个宿舍的舍友名字的，可以拿到奖金，但游戏中迟迟都凑不齐三个人来参与这个游戏。此前，富士康工会在开展心理辅导讲座时，曾做过类似的举动，要求有工人能说全自己室友的名字，便奖励1000元，同样，绝大部分人答不出来。”。

　　如果这些问题确实存在，富士康的人力资源管理体系出现的问题就可能是过多重视了物质薪酬管理，而忽略了员工心理薪酬建设。员工的心理收入就是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济性的报酬的范围，它包括职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会，以及地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等。本人2008年曾写过的一篇名为“关注员工心理薪酬”的文章中指出，“目前许多企业的人力资源管理体系关注物质重于员工的心理报酬，结果导致企业虽然给了员工很高的工资待遇，但员工忠诚度、满意度仍然不高，严重的甚至跳槽。”对富士康而言，员工则是用“跳楼”进行表决。

　　加强员工心理薪酬管理的方法有很多种，对于富士康而言，加强基层管理、班组建设应该是第一位的。