阿芳的困惑

　　阿芳在一家生产膨化食品的公司工作，通过去年一年奋战，公司销售额从几千万飙升到近2.4亿，销售增长率高达300%.取得这样的成绩，公司老板决定以华南为中心，向全国扩张。年初阿芳积极地协助营销部经理“招兵买马”，但到年中时，市场形势并不乐观。老板顿感压力，要求阿芳配合营销经理，结合营销部年度业绩目标，重新设计营销部激励机制，将企业经营压力传递给每位营销人员，希望他们化压力为动力。

　　阿芳积极地与营销部经理商讨方案，最后一致同意打破公司原有的职位等级薪资结构，将营销部的薪资结构单列出来进行整改，并进行月度考核，考核业绩与佣金（提成）挂钩。阿芳结合营销部今年的业绩指标，将业绩指标分解到营销部的各个区域及每个区域的每一位业务员头上。营销部每位员工业绩目标都依据公司整体目标设置成三档：最低要求、目标要求、卓越要求。每一档的指标目标值明确、权重合理，并且对应相应的提成与奖金。阿芳将营销部门的薪酬构成由以前的固定工资+季度与年度奖金变成了基本工资+月度提成+年度奖金，加大考核频率，有效地传递企业经营压力。

　　可等她将这份绩效激励方案传给营销部经理征求意见时，却得到了这样的答复：张文芳经理，目前营销部业绩不佳是因为前期招聘的营销人员新手较多，导致团队成员在渠道招募与管理、促销和陈列上做得不够细，他们需要的是培训而不是更多的压力，即使采用提成制，因为公司的产品有淡旺季之分，月度经营指标也不该是简单的分解