第一，培养人才

一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中，各部门间因扯皮产生内耗的现象在很多企业几乎是家常便饭。轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高、更广的角度上思考问题，形成换位思考，增加协作精神，更好地把握公司总体战略目标，进而成为战略型人才。

日本企业是实行轮岗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，从比较基层的管理职务副课长起，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，使其成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原来的岗位上。

同时，轮岗还能挖掘一个人真正的才能。有些外企规定，经理人要有至少三次轮岗经历才有资格担任CEO.所以，对个人成长而言，轮岗可以强化沟通能力、扩展人脉关系、扩大视野范围、培养战略眼光，从而为升职做好准备；而对于企业来说，在轮岗中发掘优秀人才也是一大收获。

第二，激励员工，留住人才

功成名就是每个人都有的梦想，职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能激励和留住人才呢？在企业内部进行横向调动的内部轮岗制不失为一种很好的办法，可以用来取代阶梯式的晋升制度，因为对员工来讲，不同的工作经历可以积累丰富的经验，也是一种激励。在现今竞争激烈的人才市场上，工资的提升和福利的改进已经不能够完全满足企业最优秀员工的需求，工作内容和范围的扩大，拥有更大的决定权，承担更大的责任，得到对职业生涯更有帮助的培训机会，轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上的机会，获得工作的新鲜感和挑战性等，都成为激励和保留人才非常有效的手段。

第三，节约招聘成本，提高录用信度

企业无论采用哪种面向外部人群的招聘形式，无可避免都会面临招聘成本、招聘期限、招聘准确率等问题或风险。

从招聘成本来看，如果招聘一名管理人才，不管是通过报纸、人才市场、电视、猎头等传统招聘渠道，还是通过招聘门户网站及自身网站等网络招聘渠道，雇主们为了找到理想中的人才都需要付出一定的招聘成本，尤其猎头服务的费用更是高达被推荐者年薪的30%；相反，如果建立了内部轮岗机制，则可以减少这笔开支，可以用最少的钱找到最适合的人。

从招聘周期来看，外部招聘耗时较长，从发布信息到收集简历、甄选面试，再到正式办完入职手续，最后到基本的入职培训结束，一般情况下至少也要一两个月；但是如果通过内部轮岗的形式，只要轮岗员工与离职及入职部门达成了协议，就可以大大地缩短招聘及入职培训的时间。

从招聘的准确性来看，在外部招聘的情况下，通过面试、笔试甚至是更专业的评价中心的考评，招聘的信度往往也达不到50%，还需要经过几个月的试用期才能判断招来的人是否能达到企业要求，一旦达不到预定要求，还得投入时间、人力、财力和物力来重新招聘；但是如果通过内部轮岗的形式选用人才，由于轮岗员工在企业的业绩表现、工作能力等方面都是人所共睹、有据可查的，其人才选聘的失败率就会大大降低。

当然，实施内部轮岗，并不能避免招聘新人，但是如果一个难招的岗位被内部轮岗人才顶替，空出来一个容易招的岗位再从外部招聘，不也在一定程度上降低了招聘的难度吗？

第四，促进部门沟通、提高办事效率

现代企业管理中，由于市场环境变化的加速，内部横向纵向的沟通变得越来越重要，而通过企业内部轮岗制度，将人才流动起来，企业的信息也就自然流动起来，信息的流动和扩散对于促进沟通非常有效；而且员工在部门之间的流动可以促进部门之间的互相理解，使得上游部门更加清楚自己提供的服务对于下游部门来说意味着什么，也使得下游部门更好地了解上游部门的难处和希望得到的支持，这样的互相理解会使各方在沟通时能更多地换位思约腐败。通常，一个人在某个岗位上如果工作了较长时间（特别是5年以上），都会积累很多资源，这就难免滋生腐败；而轮岗则有助于制约这种腐败，同时可以规避因资源被个人垄断而对企业利益形成的潜在危险。在日本，轮岗不仅适用于企业，社会各种组织中也都在进行轮岗，很多时候也是出于这一目的。

第五，变相淘汰

一方面，对于那些能力不足，但与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会，看他是否还有潜能可以挖掘，如果还不能达到企业要求，则可让他就此退出。另一方面，对于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业则可顺理成章地将其清除。

三个弊端不可小觑。在通过内部岗位轮换取得上述竞争优势的同时，如果对于内部轮岗管理不当，也会给企业带来一些负面影响，常见的有以下三个弊端：

第一，近亲繁殖

对内部轮岗的管理不当可能会造成某个领导将自己的心腹都调换到自己所在部门，造成近亲繁殖，这样不但不利于企业内部的协调，更会造成小集团主义，进而危害到企业的整体利益。

第二，部门之间的恶性人才竞争

优秀人才是各企业、各部门都求之若渴的，如果内部轮岗机制没有设计好，或没有管理好的话，就会出现部门之间争抢人才的现象，更有甚者会引起部门之间的激烈矛盾，员工处在中间反而不好做人。

第三，影响他人的工作

如果一个公司大力倡导轮岗，但又没对轮岗的条件和资格有一个明确的限定，而是对提出轮岗要求的员工大开绿灯，在各部门、各岗位间不停地轮换，这样无论接受还是失去轮换员工的部门都会或多或少地受到一定冲击，对其他员工的正常工作无疑也会带来一定影响。

转入转出部门相互配合，让内部轮岗活起来

企业要想真正取得轮岗带来的各种好处，规避可能发生的不利情况，除了在企业文化上大力倡导轮岗、企业高管层大力支持轮岗以外，还应该针对企业自身的实际情况设计出透明、公平、理性、个性、可操作的轮岗制度，而不能一味地照搬其他企业的成功经验。尤其值得注意的是还需要轮岗制度的直接影响者——员工原来所在部门和接收部门——在轮岗前后提供一些必要的支持。

转出部门：转变观念，储备接班人

对于员工原来所在部门来说，主要须做好以下两方面的准备：

第一，转变观念。不能将员工因轮岗而离开本部门视为失去了一名干将，而应将这视为一个发展的大好契机，因为通过岗位轮换，可以引入新鲜的血液，引入创新的思想；同时也分散了风险，因为如果将一个部门最重要的事情都长期委派在某一个人身上的话，一旦这名员工离职或因其他变故而不得不离开岗位，该部门就将陷入危机，而让不同的人尝试同一个职位则可以降低这种风险；另外，转出部门也要更多地看到轮岗能促进部门与部门之间良好沟通这一优势。

第二，储备接班人。一个管理健全的企业应该有自己的一套接班人计划，这个计划是层层设立的，尤其每一个关键岗位都要有相应的接班人，这些接班人有的是随时准备即可上任的，也有的还需要进一步培养。只有有了这套健全的关键岗位继任体系，才能够在轮岗中做到不慌不乱，从容不迫。而在建立继任体系的过程中，人力资源部门无疑起着十分重要的作用，必须提供好必要的支持，如招聘、培训等。

转入部门：保持平常心，落实入职培训

对于轮岗员工接收部门来说，也需要做好两方面的准备工作：

第一，做好心理准备，对转入人员保持一颗平常心。接受轮岗员工的部门不要对轮岗员工报有不切实际的过高期望，不要以为既然是企业内部的轮岗员工，他就已在原岗位上有了出色的表现，就应该能很快地熟悉新业务，成为新部门的中坚分子。轮岗的原因有很多，有的人是来接受锻炼的，有的人是在其他部门无法胜任的，也有的人是根据本部门的需要调配过来的。所以接受

部门要以一颗平常心去对待？？设定他们的工作内容和预期应该达到的目标，只有这样，才能使轮岗员工充满动力地迎接新岗位的挑战。

第二，落实轮岗员工的入职管理。虽然同是一家企业，但每个部门都有自己独特的亚文化，都有自己特有的办事风格和习惯，更不用说部门和部门之间、岗位和岗位之间业务性质与特点的不同了。因此，轮岗员工接收部门需要针对轮岗员工建立科学系统的入职程序和培训计划，包括对部门文化、部门同事、部门工作内容以及部门行事风格的介绍。只有帮助轮岗员工做好了入职工作，才会使其尽快熟悉新环境、新工作、新要求，进而融入新e=3>　　综上所述，企业内部轮岗制度只要设计完善、操作合理，它的长处总是会大于短处。相信随着企业人才竞争的加剧，内部轮岗将通过发挥其在培养人才、激励人才、留住人才等方面的突出作用，大大提高企业的核心竞争力。