培训的七个认知层次:你的层级决定了你的高度与身价
知识库 > 培训管理 > 培训评估 > 正文 945 南哥 培训经理指南掌柜 2018-03-09 08:44:30

人与人的区别,就在于认知做培训管理,也应该如此同一家企业,同一个问题,不同的培训人看到的东西不一样,得出的结论不一样,设计的培训项目不一样,最终的结果也就不一样。这个话题从一次聚会说起。3月如期而至...

 

人与人的区别,就在于认知

做培训管理,也应该如此

同一家企业,同一个问题,不同的培训人看到的东西不一样,得出的结论不一样,设计的培训项目不一样,最终的结果也就不一样。

这个话题从一次聚会说起。

3月如期而至,是春天的开始,也是北京互联网行业培训年会即将召开的时刻,在北京的一家咖啡厅中,一小群培训的好事者,相聚一起。饭间,其中来自千言公司的培训经理虎子(只有两年培训经验)提出了一个问题:

“最近公司想给我们的100多位基干组织2天的《管理沟通》的培训,大家有没有好的师资资源介绍。”

来自饿狼传说公司的刘畅说:“这个资源不是啥问题,我认识几个老师都挺不错,课程逻辑清晰、授课方法生动有趣,如果预算ok应该没啥问题,回头我把几个老师的联系方式发给你。”

虎子非常高兴:“谢谢前辈支持”。

随后几个培训经理也要了老师的联系方式。

大家纷纷表示感谢。

这个时候,虎子对面的美女培训经理刘莉(刘莉在一家新锐互联公司从事培训工作已经有4年了,培训绩效不错,深受老板喜欢)这时,刘莉放下手中的咖啡开话了:“今天的聚会真好,听了很多同行分享,又有资源共享,收获挺大,但是我总感觉做培训只到这里,似乎有点不完全对吧!”

大家问:“哪些地方不对?”

刘莉说:“其实这几年参加了不少聚会,平时也有很多培训经理跟我要师资资源,我隐隐感觉咱们做培训的好像是搞采购,就是到处找老师上课、上课,那么具体课程到底有没有效果,好像没有说清楚,我觉得不管是基干培训,还是高管领导力发展,培训的重点应该是如何保证培训的有效性,而不是到处去找资源。

千言公司的虎子,眼睛中闪着亮光,点头称赞:“有道理,有道理...”

此时,大米科技的培训经理梁一茜说到:“这个的确是我们的痛点,那么应该如何做才能将培训落到实处呢?”

刘莉皱了皱眉头说:“这个问题其实说起来容易,做起来挺难的,其实我就是觉得,目前培训市场太乱,很多外部培训课程质量一般,有时也能找到好的课程,但是与业务的关联度比较低。”

“所以,我觉得首先要加强内部师资力量建设,我们要有自己的课程设计与开发团队及讲师团队,才能掌握更大的主动权,当然这需要一个相当长的时间。”

刘莉接着说:“另外一个更重要的就是在外采课程之前,要做好ADDIE:在请外部讲师之前,自己精确地做好培训需求分析,然后再让机构给我们定制,而不是给我们上一堂标准课,并且课后一定要做好三级评估,这样才能保证我们的培训效果持续改善。”

大米科技的梁一茜说:“这好是好,可一堂课得耗费多少精神事啊,培训就是出力不讨好的事,出了问题又要我们培训部背锅,哎!今年都背了两次了。”

大家沉默了,的确一茜今年做了两次背锅侠,圈里的人都知道

此时,来自黑天鹅公司的王小强打破了沉默,说道:

培训的苦水是永远吐不完的,我在想,如果每个培训都能做到这一点固然好,但是有两点却很现实:

“第一点是,我们根本没有那么多的时间资源与财务资源,如此细致地做好每个培训项目,况且有些培训项目,就是某些领导瞎BB的项目,大家都懂的(笑);另外一个就是,课程再好,不跟进,也没啥用啊。”

梁一茜说:“那你说怎么办?”

黑天鹅公司的王小强接过话来:“跟大家分享一下2018年,我的一些不成熟的想法,欢迎大家指正。”

“说实话,我们黑天鹅公司,还是挺重视培训的,春节前,我们的年度计划已经做出来了,费用、项目老板也都批了。后来对2018年的年度计划,我做了一次盘点,然后将所有的培训按照127法则做划分,其中...”

10%是标杆项目;

20%是重点项目;

70%是普通项目;

“说实话,在我们黑天鹅公司,培训部就这么几个人,面对上千人的培训,我觉得很难面面俱到。所以,我将时间精力与财务资源主要集中在这10% 与 20%的重点项目上,这些项目高管都看得到,绩效改善也比较明显,其它的70%差不多就行了,别捅娄子就行了。”

其中10%的标杆项目,我们将采用与外界咨询公司或顾问全力合作,他们主导我们配合,走完整的ADDIE+落线,保证将课程中的每个知识点落到实处。

其中20%的项目,我们将采用外部优质课程 + 自己设计课后落地项目的方式完成,大概每两天课,辅助10个星期的课后跟进,按照2017年的经验,其中行为转化率达到了75%+,效果还是非常理想的。

说白了,就是将30%的培训项目化,走完整的学习路径图,其他的培训暂时放弃,做减法而不是做加法。

大家都点头称赞

这个时候,一直没有讲话的一位40+的油腻大叔叹了口气说到:“真羡慕你们,心思与精力都可以放到项目与专业上,在我们这里可就难了,大家知道,我们是大型央企,你要那些大老爷们,坐下来学习已经很难了,课后布置很多作业给他们做,我只能说呵呵,去年我们设计的很好的项目,就被放飞机了。”

这句话似乎戳到了大家的痛点

讨论变成了吐槽大会

你一言,我一语,各式问题

比读《教学设计原理》都痛苦N倍

…..

做培训真心不易啊!不懂培训不行、不懂业务不行,既便是懂了培训,也懂了业务还是不行,还要懂办公室政治,防火防盗防小人。

过了好一会,大家才安静下来。

这时候,主持人问隔壁老王:“老王你怎么看啊?”

老王掐了烟头说:“这不好说,不同公司的背景不一样,难度重点也不一样,但是从我们公司以及趋势来看,我觉得培训已死!”

额!大家被这吓了一跳。

老王继续说:“像在我们公司,要把各个部门的核心骨干聚在一起,那基本不可能,如果一堂课不是特别出彩,坚持到最后的学员能占50%已经不错了,人家都很务实,都知道绩效都是干出来的不是什么培训出来的。”

“在未来,我倒是觉得,各个部门的管理者,应该负起培训与发展下属的职责,有啥问题直接找岗位教练或者找老大,解决起来肯定比参加培训及时且有效,去年我们引入南哥的《岗位教练体系》项目成果还是蛮显著的。”(PS:此句话是强行加入,与隔壁老王无关,请见谅,偷笑)

我去!此时有好几个培训经理叹息说到:“老王啊老王,我们在努力搞培训体系、学习项目的时候,你都不陪我们玩了,差距啊”

隔壁老王接着说:“去年去硅谷走了一下,发现人家都在搞什么自驱组织,没有岗位了、没有上级了、只要你有能力,自发组织项目,自发招募成员,自己选择项目参加,培训的岗位早就没有了。有空推荐大家看看这篇文章《看了Valve的员工手册,我可能进了一家假公司

虎子好奇地问:“他们员工的能力都不用管了吗?”

隔壁老王说:“管啥呀,人家早就建立了自驱式学习文化,并且员工建立了共识,每名员工要为自己的能力负责,自己参加社会上的培训班、买书、问同事、上网搜索、参加社群、问行业大咖...”

总之如果你愿意学习,会学习,地球人是无法阻止你的进步的!

此时,大家都为隔壁老王的发言鼓掌。

在掌声的余音中,来自嘿客公司的培训总监发话了:

“自驱文化虽好,切莫随便模仿,这关键的前提是找对了人,以及把人放在优秀的组织文化中,我看啊,这种自驱学习文化,在我们国内的很多公司是较难推行的,这是一个OD问题啊。”

............

如果把上述的对话,翻译成一个金字塔模型,那么就形成了培训管理的7个认知层次模型,如下图:

 

第一层是任务层认知:对培训的理解就是完成公司的主要课时安排,主要的精力都放在找师老师、找课程、安排课程、做评估表、财务报销等等,这些工作不可怕,可怕的是认为培训工作不就是这些吗?

第二层是技术层认知:知道导致课堂培训效果不佳的原因,也深入学习了ADDIE等教学设计模型,能够从技术上保证每个课程有效,相对于第一层的应激冲动,这个还是进步了不少,毕竟有专业的工具做支撑。

 

第三层是设计层认知:培训经理到了这个层级应该都知道并干过学习地图、学习路径图、行动学习,能够从项目设计上保证培训的产出最大化,而不是靠课程的组合。但是由于缺乏项目落地的运营经验,往往项目设计很好,但是执行过程中却遇到不小的阻力。

 

第四层是运营层认知:培训者清楚地知道,在组织内把事情做好,单纯靠专业能力是非常势单力薄的,例如网上盛传,新秀派营销大咖李教授加入百度后被架空,百号人的团队面临被解散的风险。所以,做好培训不仅要有好项目、好师资、好课程,还要跟各个业务单位建立良好的非正式关系,这酒该喝还是要喝的,这个段位的培训者已经非常难得了,即有过硬的培训技术,又懂业务知识与人情世故,难得~~

第五层是体系层认知:这个时候的培训者已经不怎么谈论培训的话题与培训技术了,而是更关心公司的业务发展方向、公司的管理体制、公司的战略等要素,面对绩效的问题,培训甚至是他们最后才选用的绩效干预手段,这个时候或许就是见山不是山,见水已经不是水了。

 

第六层是生态层认知:能够通过设计一套自动自发的生态,促进学习者自愿学习,经营者资源分享,而培训者则跳出这个生态本身,用更高的视角看待自己的工作,更多的是充分利用学习技术、业务知识及生态规划的能力,不断完善生态结构,提升生态的运营效率(在这里指的生态,是系统的一个分支)

第七层是系统层认知:能够跳出培训与学习的局限,从组织的角度看待人才与战略、绩效、组织、流程、产品、客户之间的内在联系,从而最大限度上让人的潜能得意最大的发挥,让组织的效益最大化。

那么,做了这么多年的培训,看自己,看他人在哪个层次呢?其实,你在哪个层次不重要,重要的是你是否意识到自己的层次;你是否有能力能够突破层次不同级别的认知,以及你所在的组织能够为你提供认知上升的通道,这才是最重要的,2018年春天已来,我们共同期待培训的美好。

人与人的区别,就在于认知

做培训管理,也应该如此

同一家企业,同一个问题,不同的培训人看到的东西不一样,得出的结论不一样,设计的培训项目不一样,最终的结果也就不一样。

这个话题从一次聚会说起。

3月如期而至,是春天的开始,也是北京互联网行业培训年会即将召开的时刻,在北京的一家咖啡厅中,一小群培训的好事者,相聚一起。饭间,其中来自千言公司的培训经理虎子(只有两年培训经验)提出了一个问题:

“最近公司想给我们的100多位基干组织2天的《管理沟通》的培训,大家有没有好的师资资源介绍。”

来自饿狼传说公司的刘畅说:“这个资源不是啥问题,我认识几个老师都挺不错,课程逻辑清晰、授课方法生动有趣,如果预算ok应该没啥问题,回头我把几个老师的联系方式发给你。”

虎子非常高兴:“谢谢前辈支持”。

随后几个培训经理也要了老师的联系方式。

大家纷纷表示感谢。

这个时候,虎子对面的美女培训经理刘莉(刘莉在一家新锐互联公司从事培训工作已经有4年了,培训绩效不错,深受老板喜欢)这时,刘莉放下手中的咖啡开话了:“今天的聚会真好,听了很多同行分享,又有资源共享,收获挺大,但是我总感觉做培训只到这里,似乎有点不完全对吧!”

大家问:“哪些地方不对?”

刘莉说:“其实这几年参加了不少聚会,平时也有很多培训经理跟我要师资资源,我隐隐感觉咱们做培训的好像是搞采购,就是到处找老师上课、上课,那么具体课程到底有没有效果,好像没有说清楚,我觉得不管是基干培训,还是高管领导力发展,培训的重点应该是如何保证培训的有效性,而不是到处去找资源。

千言公司的虎子,眼睛中闪着亮光,点头称赞:“有道理,有道理...”

此时,大米科技的培训经理梁一茜说到:“这个的确是我们的痛点,那么应该如何做才能将培训落到实处呢?”

刘莉皱了皱眉头说:“这个问题其实说起来容易,做起来挺难的,其实我就是觉得,目前培训市场太乱,很多外部培训课程质量一般,有时也能找到好的课程,但是与业务的关联度比较低。”

“所以,我觉得首先要加强内部师资力量建设,我们要有自己的课程设计与开发团队及讲师团队,才能掌握更大的主动权,当然这需要一个相当长的时间。”

刘莉接着说:“另外一个更重要的就是在外采课程之前,要做好ADDIE:在请外部讲师之前,自己精确地做好培训需求分析,然后再让机构给我们定制,而不是给我们上一堂标准课,并且课后一定要做好三级评估,这样才能保证我们的培训效果持续改善。”

大米科技的梁一茜说:“这好是好,可一堂课得耗费多少精神事啊,培训就是出力不讨好的事,出了问题又要我们培训部背锅,哎!今年都背了两次了。”

大家沉默了,的确一茜今年做了两次背锅侠,圈里的人都知道

此时,来自黑天鹅公司的王小强打破了沉默,说道:

培训的苦水是永远吐不完的,我在想,如果每个培训都能做到这一点固然好,但是有两点却很现实:

“第一点是,我们根本没有那么多的时间资源与财务资源,如此细致地做好每个培训项目,况且有些培训项目,就是某些领导瞎BB的项目,大家都懂的(笑);另外一个就是,课程再好,不跟进,也没啥用啊。”

梁一茜说:“那你说怎么办?”

黑天鹅公司的王小强接过话来:“跟大家分享一下2018年,我的一些不成熟的想法,欢迎大家指正。”

“说实话,我们黑天鹅公司,还是挺重视培训的,春节前,我们的年度计划已经做出来了,费用、项目老板也都批了。后来对2018年的年度计划,我做了一次盘点,然后将所有的培训按照127法则做划分,其中...”

10%是标杆项目;

20%是重点项目;

70%是普通项目;

“说实话,在我们黑天鹅公司,培训部就这么几个人,面对上千人的培训,我觉得很难面面俱到。所以,我将时间精力与财务资源主要集中在这10% 与 20%的重点项目上,这些项目高管都看得到,绩效改善也比较明显,其它的70%差不多就行了,别捅娄子就行了。”

其中10%的标杆项目,我们将采用与外界咨询公司或顾问全力合作,他们主导我们配合,走完整的ADDIE+落线,保证将课程中的每个知识点落到实处。

其中20%的项目,我们将采用外部优质课程 + 自己设计课后落地项目的方式完成,大概每两天课,辅助10个星期的课后跟进,按照2017年的经验,其中行为转化率达到了75%+,效果还是非常理想的。

说白了,就是将30%的培训项目化,走完整的学习路径图,其他的培训暂时放弃,做减法而不是做加法。

大家都点头称赞

这个时候,一直没有讲话的一位40+的油腻大叔叹了口气说到:“真羡慕你们,心思与精力都可以放到项目与专业上,在我们这里可就难了,大家知道,我们是大型央企,你要那些大老爷们,坐下来学习已经很难了,课后布置很多作业给他们做,我只能说呵呵,去年我们设计的很好的项目,就被放飞机了。”

这句话似乎戳到了大家的痛点

讨论变成了吐槽大会

你一言,我一语,各式问题

比读《教学设计原理》都痛苦N倍

…..

做培训真心不易啊!不懂培训不行、不懂业务不行,既便是懂了培训,也懂了业务还是不行,还要懂办公室政治,防火防盗防小人。

过了好一会,大家才安静下来。

这时候,主持人问隔壁老王:“老王你怎么看啊?”

老王掐了烟头说:“这不好说,不同公司的背景不一样,难度重点也不一样,但是从我们公司以及趋势来看,我觉得培训已死!”

额!大家被这吓了一跳。

老王继续说:“像在我们公司,要把各个部门的核心骨干聚在一起,那基本不可能,如果一堂课不是特别出彩,坚持到最后的学员能占50%已经不错了,人家都很务实,都知道绩效都是干出来的不是什么培训出来的。”

“在未来,我倒是觉得,各个部门的管理者,应该负起培训与发展下属的职责,有啥问题直接找岗位教练或者找老大,解决起来肯定比参加培训及时且有效,去年我们引入南哥的《岗位教练体系》项目成果还是蛮显著的。”(PS:此句话是强行加入,与隔壁老王无关,请见谅,偷笑)

我去!此时有好几个培训经理叹息说到:“老王啊老王,我们在努力搞培训体系、学习项目的时候,你都不陪我们玩了,差距啊”

隔壁老王接着说:“去年去硅谷走了一下,发现人家都在搞什么自驱组织,没有岗位了、没有上级了、只要你有能力,自发组织项目,自发招募成员,自己选择项目参加,培训的岗位早就没有了。有空推荐大家看看这篇文章《看了Valve的员工手册,我可能进了一家假公司

虎子好奇地问:“他们员工的能力都不用管了吗?”

隔壁老王说:“管啥呀,人家早就建立了自驱式学习文化,并且员工建立了共识,每名员工要为自己的能力负责,自己参加社会上的培训班、买书、问同事、上网搜索、参加社群、问行业大咖...”

总之如果你愿意学习,会学习,地球人是无法阻止你的进步的!

此时,大家都为隔壁老王的发言鼓掌。

在掌声的余音中,来自嘿客公司的培训总监发话了:

“自驱文化虽好,切莫随便模仿,这关键的前提是找对了人,以及把人放在优秀的组织文化中,我看啊,这种自驱学习文化,在我们国内的很多公司是较难推行的,这是一个OD问题啊。”

............

如果把上述的对话,翻译成一个金字塔模型,那么就形成了培训管理的7个认知层次模型,如下图:

 

第一层是任务层认知:对培训的理解就是完成公司的主要课时安排,主要的精力都放在找师老师、找课程、安排课程、做评估表、财务报销等等,这些工作不可怕,可怕的是认为培训工作不就是这些吗?

第二层是技术层认知:知道导致课堂培训效果不佳的原因,也深入学习了ADDIE等教学设计模型,能够从技术上保证每个课程有效,相对于第一层的应激冲动,这个还是进步了不少,毕竟有专业的工具做支撑。

 

第三层是设计层认知:培训经理到了这个层级应该都知道并干过学习地图、学习路径图、行动学习,能够从项目设计上保证培训的产出最大化,而不是靠课程的组合。但是由于缺乏项目落地的运营经验,往往项目设计很好,但是执行过程中却遇到不小的阻力。

 

第四层是运营层认知:培训者清楚地知道,在组织内把事情做好,单纯靠专业能力是非常势单力薄的,例如网上盛传,新秀派营销大咖李教授加入百度后被架空,百号人的团队面临被解散的风险。所以,做好培训不仅要有好项目、好师资、好课程,还要跟各个业务单位建立良好的非正式关系,这酒该喝还是要喝的,这个段位的培训者已经非常难得了,即有过硬的培训技术,又懂业务知识与人情世故,难得~~

第五层是体系层认知:这个时候的培训者已经不怎么谈论培训的话题与培训技术了,而是更关心公司的业务发展方向、公司的管理体制、公司的战略等要素,面对绩效的问题,培训甚至是他们最后才选用的绩效干预手段,这个时候或许就是见山不是山,见水已经不是水了。

 

第六层是生态层认知:能够通过设计一套自动自发的生态,促进学习者自愿学习,经营者资源分享,而培训者则跳出这个生态本身,用更高的视角看待自己的工作,更多的是充分利用学习技术、业务知识及生态规划的能力,不断完善生态结构,提升生态的运营效率(在这里指的生态,是系统的一个分支)

第七层是系统层认知:能够跳出培训与学习的局限,从组织的角度看待人才与战略、绩效、组织、流程、产品、客户之间的内在联系,从而最大限度上让人的潜能得意最大的发挥,让组织的效益最大化。

那么,做了这么多年的培训,看自己,看他人在哪个层次呢?其实,你在哪个层次不重要,重要的是你是否意识到自己的层次;你是否有能力能够突破层次不同级别的认知,以及你所在的组织能够为你提供认知上升的通道,这才是最重要的,2018年春天已来,我们共同期待培训的美好。

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