人与人的区别，就在于认知

做培训管理，也应该如此

同一家企业，同一个问题，不同的培训人看到的东西不一样，得出的结论不一样，设计的培训项目不一样，最终的结果也就不一样。

这个话题从一次聚会说起。

3月如期而至，是春天的开始，也是北京互联网行业培训年会即将召开的时刻，在北京的一家咖啡厅中，一小群培训的好事者，相聚一起。饭间，其中来自千言公司的培训经理虎子（只有两年培训经验）提出了一个问题：

“最近公司想给我们的100多位基干组织2天的《管理沟通》的培训，大家有没有好的师资资源介绍。”

来自饿狼传说公司的刘畅说：“这个资源不是啥问题，我认识几个老师都挺不错，课程逻辑清晰、授课方法生动有趣，如果预算ok应该没啥问题，回头我把几个老师的联系方式发给你。”

虎子非常高兴：“谢谢前辈支持”。

随后几个培训经理也要了老师的联系方式。

大家纷纷表示感谢。

这个时候，虎子对面的美女培训经理刘莉（刘莉在一家新锐互联公司从事培训工作已经有4年了，培训绩效不错，深受老板喜欢）这时，刘莉放下手中的咖啡开话了：“今天的聚会真好，听了很多同行分享，又有资源共享，收获挺大，但是我总感觉做培训只到这里，似乎有点不完全对吧！”

大家问：“哪些地方不对？”

刘莉说：“其实这几年参加了不少聚会，平时也有很多培训经理跟我要师资资源，我隐隐感觉咱们做培训的好像是搞采购，就是到处找老师上课、上课，那么具体课程到底有没有效果，好像没有说清楚，我觉得不管是基干培训，还是高管领导力发展，培训的重点应该是如何保证培训的有效性，而不是到处去找资源。

千言公司的虎子，眼睛中闪着亮光，点头称赞：“有道理，有道理...”

此时，大米科技的培训经理梁一茜说到：“这个的确是我们的痛点，那么应该如何做才能将培训落到实处呢？”

刘莉皱了皱眉头说：“这个问题其实说起来容易，做起来挺难的，其实我就是觉得，目前培训市场太乱，很多外部培训课程质量一般，有时也能找到好的课程，但是与业务的关联度比较低。”

“所以，我觉得首先要加强内部师资力量建设，我们要有自己的课程设计与开发团队及讲师团队，才能掌握更大的主动权，当然这需要一个相当长的时间。”

刘莉接着说：“另外一个更重要的就是在外采课程之前，要做好ADDIE：在请外部讲师之前，自己精确地做好培训需求分析，然后再让机构给我们定制，而不是给我们上一堂标准课，并且课后一定要做好三级评估，这样才能保证我们的培训效果持续改善。”

大米科技的梁一茜说：“这好是好，可一堂课得耗费多少精神事啊，培训就是出力不讨好的事，出了问题又要我们培训部背锅，哎！今年都背了两次了。”

大家沉默了，的确一茜今年做了两次背锅侠，圈里的人都知道。

此时，来自黑天鹅公司的王小强打破了沉默，说道：

培训的苦水是永远吐不完的，我在想，如果每个培训都能做到这一点固然好，但是有两点却很现实：

“第一点是，我们根本没有那么多的时间资源与财务资源，如此细致地做好每个培训项目，况且有些培训项目，就是某些领导瞎BB的项目，大家都懂的（笑）；另外一个就是，课程再好，不跟进，也没啥用啊。”

梁一茜说：“那你说怎么办？”

黑天鹅公司的王小强接过话来：“跟大家分享一下2018年，我的一些不成熟的想法，欢迎大家指正。”

“说实话，我们黑天鹅公司，还是挺重视培训的，春节前，我们的年度计划已经做出来了，费用、项目老板也都批了。后来对2018年的年度计划，我做了一次盘点，然后将所有的培训按照127法则做划分，其中...”

10%是标杆项目；

20%是重点项目；

70%是普通项目；

“说实话，在我们黑天鹅公司，培训部就这么几个人，面对上千人的培训，我觉得很难面面俱到。所以，我将时间精力与财务资源主要集中在这10% 与 20%的重点项目上，这些项目高管都看得到，绩效改善也比较明显，其它的70%差不多就行了，别捅娄子就行了。”

其中10%的标杆项目，我们将采用与外界咨询公司或顾问全力合作，他们主导我们配合，走完整的ADDIE+落线，保证将课程中的每个知识点落到实处。

其中20%的项目，我们将采用外部优质课程 + 自己设计课后落地项目的方式完成，大概每两天课，辅助10个星期的课后跟进，按照2017年的经验，其中行为转化率达到了75%+，效果还是非常理想的。

说白了，就是将30%的培训项目化，走完整的学习路径图，其他的培训暂时放弃，做减法而不是做加法。

大家都点头称赞

这个时候，一直没有讲话的一位40+的油腻大叔叹了口气说到：“真羡慕你们，心思与精力都可以放到项目与专业上，在我们这里可就难了，大家知道，我们是大型央企，你要那些大老爷们，坐下来学习已经很难了，课后布置很多作业给他们做，我只能说呵呵，去年我们设计的很好的项目，就被放飞机了。”

这句话似乎戳到了大家的痛点

讨论变成了吐槽大会

你一言，我一语，各式问题

比读《教学设计原理》都痛苦N倍

…..

做培训真心不易啊！不懂培训不行、不懂业务不行，既便是懂了培训，也懂了业务还是不行，还要懂办公室政治，防火防盗防小人。

过了好一会，大家才安静下来。

这时候，主持人问隔壁老王：“老王你怎么看啊？”

老王掐了烟头说：“这不好说，不同公司的背景不一样，难度重点也不一样，但是从我们公司以及趋势来看，我觉得培训已死！”

额！大家被这吓了一跳。

老王继续说：“像在我们公司，要把各个部门的核心骨干聚在一起，那基本不可能，如果一堂课不是特别出彩，坚持到最后的学员能占50%已经不错了，人家都很务实，都知道绩效都是干出来的不是什么培训出来的。”

“在未来，我倒是觉得，各个部门的管理者，应该负起培训与发展下属的职责，有啥问题直接找岗位教练或者找老大，解决起来肯定比参加培训及时且有效，去年我们引入南哥的《岗位教练体系》项目成果还是蛮显著的。”（PS：此句话是强行加入，与隔壁老王无关，请见谅，偷笑）

我去！此时有好几个培训经理叹息说到：“老王啊老王，我们在努力搞培训体系、学习项目的时候，你都不陪我们玩了，差距啊”

隔壁老王接着说：“去年去硅谷走了一下，发现人家都在搞什么自驱组织，没有岗位了、没有上级了、只要你有能力，自发组织项目，自发招募成员，自己选择项目参加，培训的岗位早就没有了。有空推荐大家看看这篇文章《看了Valve的员工手册，我可能进了一家假公司》

虎子好奇地问：“他们员工的能力都不用管了吗？”

隔壁老王说：“管啥呀，人家早就建立了自驱式学习文化，并且员工建立了共识，每名员工要为自己的能力负责，自己参加社会上的培训班、买书、问同事、上网搜索、参加社群、问行业大咖...”

“总之如果你愿意学习，会学习，地球人是无法阻止你的进步的！”

此时，大家都为隔壁老王的发言鼓掌。

在掌声的余音中，来自嘿客公司的培训总监发话了：

“自驱文化虽好，切莫随便模仿，这关键的前提是找对了人，以及把人放在优秀的组织文化中，我看啊，这种自驱学习文化，在我们国内的很多公司是较难推行的，这是一个OD问题啊。”

............

如果把上述的对话，翻译成一个金字塔模型，那么就形成了培训管理的7个认知层次模型，如下图：

第一层是任务层认知：对培训的理解就是完成公司的主要课时安排，主要的精力都放在找师老师、找课程、安排课程、做评估表、财务报销等等，这些工作不可怕，可怕的是认为培训工作不就是这些吗？

第二层是技术层认知：知道导致课堂培训效果不佳的原因，也深入学习了ADDIE等教学设计模型，能够从技术上保证每个课程有效，相对于第一层的应激冲动，这个还是进步了不少，毕竟有专业的工具做支撑。

第三层是设计层认知：培训经理到了这个层级应该都知道并干过学习地图、学习路径图、行动学习，能够从项目设计上保证培训的产出最大化，而不是靠课程的组合。但是由于缺乏项目落地的运营经验，往往项目设计很好，但是执行过程中却遇到不小的阻力。

第四层是运营层认知：培训者清楚地知道，在组织内把事情做好，单纯靠专业能力是非常势单力薄的，例如网上盛传，新秀派营销大咖李教授加入百度后被架空，百号人的团队面临被解散的风险。所以，做好培训不仅要有好项目、好师资、好课程，还要跟各个业务单位建立良好的非正式关系，这酒该喝还是要喝的，这个段位的培训者已经非常难得了，即有过硬的培训技术，又懂业务知识与人情世故，难得~~

第五层是体系层认知：这个时候的培训者已经不怎么谈论培训的话题与培训技术了，而是更关心公司的业务发展方向、公司的管理体制、公司的战略等要素，面对绩效的问题，培训甚至是他们最后才选用的绩效干预手段，这个时候或许就是见山不是山，见水已经不是水了。

第六层是生态层认知：能够通过设计一套自动自发的生态，促进学习者自愿学习，经营者资源分享，而培训者则跳出这个生态本身，用更高的视角看待自己的工作，更多的是充分利用学习技术、业务知识及生态规划的能力，不断完善生态结构，提升生态的运营效率（在这里指的生态，是系统的一个分支）

第七层是系统层认知：能够跳出培训与学习的局限，从组织的角度看待人才与战略、绩效、组织、流程、产品、客户之间的内在联系，从而最大限度上让人的潜能得意最大的发挥，让组织的效益最大化。

那么，做了这么多年的培训，看自己，看他人在哪个层次呢？其实，你在哪个层次不重要，重要的是你是否意识到自己的层次；你是否有能力能够突破层次不同级别的认知，以及你所在的组织能够为你提供认知上升的通道，这才是最重要的，2018年春天已来，我们共同期待培训的美好。

人与人的区别，就在于认知

做培训管理，也应该如此

同一家企业，同一个问题，不同的培训人看到的东西不一样，得出的结论不一样，设计的培训项目不一样，最终的结果也就不一样。

这个话题从一次聚会说起。

3月如期而至，是春天的开始，也是北京互联网行业培训年会即将召开的时刻，在北京的一家咖啡厅中，一小群培训的好事者，相聚一起。饭间，其中来自千言公司的培训经理虎子（只有两年培训经验）提出了一个问题：

“最近公司想给我们的100多位基干组织2天的《管理沟通》的培训，大家有没有好的师资资源介绍。”

来自饿狼传说公司的刘畅说：“这个资源不是啥问题，我认识几个老师都挺不错，课程逻辑清晰、授课方法生动有趣，如果预算ok应该没啥问题，回头我把几个老师的联系方式发给你。”

虎子非常高兴：“谢谢前辈支持”。

随后几个培训经理也要了老师的联系方式。

大家纷纷表示感谢。

这个时候，虎子对面的美女培训经理刘莉（刘莉在一家新锐互联公司从事培训工作已经有4年了，培训绩效不错，深受老板喜欢）这时，刘莉放下手中的咖啡开话了：“今天的聚会真好，听了很多同行分享，又有资源共享，收获挺大，但是我总感觉做培训只到这里，似乎有点不完全对吧！”

大家问：“哪些地方不对？”

刘莉说：“其实这几年参加了不少聚会，平时也有很多培训经理跟我要师资资源，我隐隐感觉咱们做培训的好像是搞采购，就是到处找老师上课、上课，那么具体课程到底有没有效果，好像没有说清楚，我觉得不管是基干培训，还是高管领导力发展，培训的重点应该是如何保证培训的有效性，而不是到处去找资源。

千言公司的虎子，眼睛中闪着亮光，点头称赞：“有道理，有道理...”

此时，大米科技的培训经理梁一茜说到：“这个的确是我们的痛点，那么应该如何做才能将培训落到实处呢？”

刘莉皱了皱眉头说：“这个问题其实说起来容易，做起来挺难的，其实我就是觉得，目前培训市场太乱，很多外部培训课程质量一般，有时也能找到好的课程，但是与业务的关联度比较低。”

“所以，我觉得首先要加强内部师资力量建设，我们要有自己的课程设计与开发团队及讲师团队，才能掌握更大的主动权，当然这需要一个相当长的时间。”

刘莉接着说：“另外一个更重要的就是在外采课程之前，要做好ADDIE：在请外部讲师之前，自己精确地做好培训需求分析，然后再让机构给我们定制，而不是给我们上一堂标准课，并且课后一定要做好三级评估，这样才能保证我们的培训效果持续改善。”

大米科技的梁一茜说：“这好是好，可一堂课得耗费多少精神事啊，培训就是出力不讨好的事，出了问题又要我们培训部背锅，哎！今年都背了两次了。”

大家沉默了，的确一茜今年做了两次背锅侠，圈里的人都知道。

此时，来自黑天鹅公司的王小强打破了沉默，说道：

培训的苦水是永远吐不完的，我在想，如果每个培训都能做到这一点固然好，但是有两点却很现实：

“第一点是，我们根本没有那么多的时间资源与财务资源，如此细致地做好每个培训项目，况且有些培训项目，就是某些领导瞎BB的项目，大家都懂的（笑）；另外一个就是，课程再好，不跟进，也没啥用啊。”

梁一茜说：“那你说怎么办？”

黑天鹅公司的王小强接过话来：“跟大家分享一下2018年，我的一些不成熟的想法，欢迎大家指正。”

“说实话，我们黑天鹅公司，还是挺重视培训的，春节前，我们的年度计划已经做出来了，费用、项目老板也都批了。后来对2018年的年度计划，我做了一次盘点，然后将所有的培训按照127法则做划分，其中...”

10%是标杆项目；

20%是重点项目；

70%是普通项目；

“说实话，在我们黑天鹅公司，培训部就这么几个人，面对上千人的培训，我觉得很难面面俱到。所以，我将时间精力与财务资源主要集中在这10% 与 20%的重点项目上，这些项目高管都看得到，绩效改善也比较明显，其它的70%差不多就行了，别捅娄子就行了。”

其中10%的标杆项目，我们将采用与外界咨询公司或顾问全力合作，他们主导我们配合，走完整的ADDIE+落线，保证将课程中的每个知识点落到实处。

其中20%的项目，我们将采用外部优质课程 + 自己设计课后落地项目的方式完成，大概每两天课，辅助10个星期的课后跟进，按照2017年的经验，其中行为转化率达到了75%+，效果还是非常理想的。

说白了，就是将30%的培训项目化，走完整的学习路径图，其他的培训暂时放弃，做减法而不是做加法。

大家都点头称赞

这个时候，一直没有讲话的一位40+的油腻大叔叹了口气说到：“真羡慕你们，心思与精力都可以放到项目与专业上，在我们这里可就难了，大家知道，我们是大型央企，你要那些大老爷们，坐下来学习已经很难了，课后布置很多作业给他们做，我只能说呵呵，去年我们设计的很好的项目，就被放飞机了。”

这句话似乎戳到了大家的痛点

讨论变成了吐槽大会

你一言，我一语，各式问题

比读《教学设计原理》都痛苦N倍

…..

做培训真心不易啊！不懂培训不行、不懂业务不行，既便是懂了培训，也懂了业务还是不行，还要懂办公室政治，防火防盗防小人。

过了好一会，大家才安静下来。

这时候，主持人问隔壁老王：“老王你怎么看啊？”

老王掐了烟头说：“这不好说，不同公司的背景不一样，难度重点也不一样，但是从我们公司以及趋势来看，我觉得培训已死！”

额！大家被这吓了一跳。

老王继续说：“像在我们公司，要把各个部门的核心骨干聚在一起，那基本不可能，如果一堂课不是特别出彩，坚持到最后的学员能占50%已经不错了，人家都很务实，都知道绩效都是干出来的不是什么培训出来的。”

“在未来，我倒是觉得，各个部门的管理者，应该负起培训与发展下属的职责，有啥问题直接找岗位教练或者找老大，解决起来肯定比参加培训及时且有效，去年我们引入南哥的《岗位教练体系》项目成果还是蛮显著的。”（PS：此句话是强行加入，与隔壁老王无关，请见谅，偷笑）

我去！此时有好几个培训经理叹息说到：“老王啊老王，我们在努力搞培训体系、学习项目的时候，你都不陪我们玩了，差距啊”

隔壁老王接着说：“去年去硅谷走了一下，发现人家都在搞什么自驱组织，没有岗位了、没有上级了、只要你有能力，自发组织项目，自发招募成员，自己选择项目参加，培训的岗位早就没有了。有空推荐大家看看这篇文章《看了Valve的员工手册，我可能进了一家假公司》

虎子好奇地问：“他们员工的能力都不用管了吗？”

隔壁老王说：“管啥呀，人家早就建立了自驱式学习文化，并且员工建立了共识，每名员工要为自己的能力负责，自己参加社会上的培训班、买书、问同事、上网搜索、参加社群、问行业大咖...”

“总之如果你愿意学习，会学习，地球人是无法阻止你的进步的！”

此时，大家都为隔壁老王的发言鼓掌。

在掌声的余音中，来自嘿客公司的培训总监发话了：

“自驱文化虽好，切莫随便模仿，这关键的前提是找对了人，以及把人放在优秀的组织文化中，我看啊，这种自驱学习文化，在我们国内的很多公司是较难推行的，这是一个OD问题啊。”

............

如果把上述的对话，翻译成一个金字塔模型，那么就形成了培训管理的7个认知层次模型，如下图：

第一层是任务层认知：对培训的理解就是完成公司的主要课时安排，主要的精力都放在找师老师、找课程、安排课程、做评估表、财务报销等等，这些工作不可怕，可怕的是认为培训工作不就是这些吗？

第二层是技术层认知：知道导致课堂培训效果不佳的原因，也深入学习了ADDIE等教学设计模型，能够从技术上保证每个课程有效，相对于第一层的应激冲动，这个还是进步了不少，毕竟有专业的工具做支撑。

第三层是设计层认知：培训经理到了这个层级应该都知道并干过学习地图、学习路径图、行动学习，能够从项目设计上保证培训的产出最大化，而不是靠课程的组合。但是由于缺乏项目落地的运营经验，往往项目设计很好，但是执行过程中却遇到不小的阻力。

第四层是运营层认知：培训者清楚地知道，在组织内把事情做好，单纯靠专业能力是非常势单力薄的，例如网上盛传，新秀派营销大咖李教授加入百度后被架空，百号人的团队面临被解散的风险。所以，做好培训不仅要有好项目、好师资、好课程，还要跟各个业务单位建立良好的非正式关系，这酒该喝还是要喝的，这个段位的培训者已经非常难得了，即有过硬的培训技术，又懂业务知识与人情世故，难得~~

第五层是体系层认知：这个时候的培训者已经不怎么谈论培训的话题与培训技术了，而是更关心公司的业务发展方向、公司的管理体制、公司的战略等要素，面对绩效的问题，培训甚至是他们最后才选用的绩效干预手段，这个时候或许就是见山不是山，见水已经不是水了。

第六层是生态层认知：能够通过设计一套自动自发的生态，促进学习者自愿学习，经营者资源分享，而培训者则跳出这个生态本身，用更高的视角看待自己的工作，更多的是充分利用学习技术、业务知识及生态规划的能力，不断完善生态结构，提升生态的运营效率（在这里指的生态，是系统的一个分支）

第七层是系统层认知：能够跳出培训与学习的局限，从组织的角度看待人才与战略、绩效、组织、流程、产品、客户之间的内在联系，从而最大限度上让人的潜能得意最大的发挥，让组织的效益最大化。

那么，做了这么多年的培训，看自己，看他人在哪个层次呢？其实，你在哪个层次不重要，重要的是你是否意识到自己的层次；你是否有能力能够突破层次不同级别的认知，以及你所在的组织能够为你提供认知上升的通道，这才是最重要的，2018年春天已来，我们共同期待培训的美好。