创业公司,别等晚了再去培训!
知识库 > 培训管理 > 培训评估 > 正文 886 外滩商学院(ID:BundSchool) 2018-06-28 08:13:29

前言互联网在国内大行其道20多年,尤其在各类爸爸推出的各种购物平台后,将B2C交易模式推向高潮。它们让个人购物、娱乐、出行、支付方式等发生了根本性的改变。因为商业模式的可复制性,B2C的领域里涌入了各类商...

  

 

前言

互联网在国内大行其道20多年,尤其在各类“爸爸”推出的各种购物平台后,将B2C交易模式推向高潮。

它们让个人购物、娱乐、出行、支付方式等发生了根本性的改变。因为商业模式的可复制性,B2C的领域里涌入了各类商家和企业,他们相互逐利、相互倾轧。出现了产品的趋同、获客方式的趋同、服务内容的趋同,从而将B2C领域生生变成一片“红海”。

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B2B领域“蓝海一片”

创业公司人才断层

 

可是就是在B2C这个领域渐渐被各大佬圈地成功时,而在B2B的领域却是“蓝海”一片。在TOB的领域里包含了各类举足轻重的行业:比如钢铁、石油、化纤、医药器械、粮食、机械设备等等。由于他们行业自身的壁垒性,产品特殊性,人际交往的“圈子”性,跨行业的颠覆和吞并几乎没有见到。从而导致了处在那个行业里的从业人员,个人危机意识严重偏弱

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而现在能在B2B领域各行业崭露头角的CEO们,其实都是在这个他们自属的行业里从业多年,他们摸透了这个行业的交易行为和环节,他们拥有了稳固的种子客户。于是他们借助了互联网的工具,带领自家的公司在这个行业领域里异军突起。

可是无论如何的异军突起,占尽优势。公司要长久发展最后靠的还是人。所以越来越多的B2B领域里,完成VC轮、完成A轮的公司在大规模进行人员扩张的时候,发现了自身公司人员能力的断层

 
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曾经和大Boss们一起出来打天下的公司“老”人们,在公司发展初期都在公司内占有了一席之地。可是在不断变化的环境下,“元老”们的能力无法匹配上岗位的需求,比如曾经做为公司的Top sales的人员,突然之间要带领一支销售团队。80%都是新人,却要完成今年公司已经几何式增长的销售目标;再比如曾经的技术“大牛”有一天要管理20多号技术人员,完成多条产品线开发;最后还有明明其本人性格原因不适合带领大型团队的人员,公司最终交给了他/她一个新部门让其管理,原因却是在那个阶段里公司再找不到能力比他/她强的人。以上罗列的种种情况,也许你看之好笑,但是却是每天在创业公司里真实的发生。但是最终的结果可想而知,不尽如人意也许是最婉转的评论。

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往往在这个时候,公司的大Boss们突然意识到公司内部的中基层(管理)人员培养的重要性开始懊恼为何没有早1-2年未雨绸缪,搭建人才梯队,曾经有创业公司的 CEO感叹若是他/她当年拥有一位能干的HRD,早早的对人才储备做布局,今天也许就不会在公司用人上“捉襟见肘”,即使那些外部的高端人才今天不能加入公司,但是在公司发展到某一阶段也许就可以请他们加入。而不会像今时今日连合适公司的人上哪找都不知道。同样的,对那些公司“元老们”早早的有所批量培养,也不会像现在一样短时间内“拔苗助长”。可是即使时间真的倒推2年,当时的各位大Boss们可能还在为自家公司如何在行业里生存下去而奔忙,在如何“活下去”的边缘辛苦挣扎,“2年后这样的时间”其实对他们都显的太遥远。

 
 

创业公司的培训“重要但不紧急”?
 

 
 

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若在当时真有人向他们提醒,公司内人员培养培训的重要性。预计他们会一脸真诚、耐心无比的听取完建议后,最终却告诉你:“人员培养不是他们当前最重要最紧急的事,能“活下去”才是当务之急。”而我们所说的人员培训培养是最终可以让他们的企业“活的更好”,即然是“更好”,所以就变成了他/她当时“重要但不紧急”的事情。

但是时间不能倒退,就向今天创业公司还是要面对公司现有人员的成长速度匹配不上公司业务发展的速度问题一样。

所以一般面临这个情况的时候企业往往会做的第一件事就是-整顿培训。但是B2B企业内的培训有一个特色,它们往往局限于一个固定的范畴;时间周期集中而且突击,却唯独没有持续性。

 




 
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可能在B2B领域的这类传统行业中,上下游都是各类制造工厂,所以受其影响人员培训工作一直是做为企业发展的支持性工作存在,重要但是没有那么重要。也许只有在实际业务出现了问题才将培训做为一剂“速成特效药”;更或者团队负责人除了想展现一下今年除业绩之外其他的成绩而做的“锦上添花”的事。

同时培训团队没有自己的独立性,它们往往被安排在人事行政部门,或者其他部门之下。由于这样的组织架构将导致最终培训落地的障碍,它会有明显的屈从性而非主导性。比如受训的骨干因为有更重要的客户需要拜访,和培训时间冲突,培训时间就要改期。再比如受训的关键人员因为实际工作任务的繁重,就可以要求受训内容压缩或者延期更甚者进行关闭。

并且经过观察B2B各类传统行业中多的是人事行政部门,却没有真正的人力资源部门,究其原因还是企业只需要他们承担更多的事务性工作,那可想而知长期人事行政部门负责人又有多少了解培训真正的体系并且可以贯彻执行?

 
 
 
 

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因此往往直接导致结果就是

 
 

培训内容的单一性

 
 

比如只能提供产品功能,生产工艺,工作技能(Excel、Word、PPT等),若是CEO是业务“出生”那再加上销售技巧的内容。超过此范围是再也不能提供的。因为没有这方面的能力。

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犹记得有一年春末,我陪一位CEO朋友去一家制造工厂做宣讲。这家工厂在那个行业里背景不弱,不论从成立年份,工厂设备,生产条件,生产工艺及盈利能力都属于中等偏上,当我走进那间大大的培训室的时候,看到满满当当的80,90后,内心突然有了底气,觉得等一下要分享的互联网内容会有所共鸣。可是当我站到讲台上,分享到B2B,B2C,C2C等专业名词时我看到了一双双带着疑问眼睛,那一刻我觉得台上的我有点懵。

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我不得不对那些专业名字重新解释,顺便举例说明。当看到他们一脸“原来如此”表情后,我深刻的体会到原来这就是行业带来的差距。在信息爆炸的年代,在那个传统行业里的人虽然年轻,但是在那个环境里更多接收到的是单一性讯息或者指令,本来培训、分享是一个很好的渠道来综合提高一下一个人的综合能力,但是不知是有意或者无意,那些内容都变成最“实用”的存在。知识内容没有任何延展性和补充性。一切以“有用”或者“无用”来判断。

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培训人员 “就地取材”,授课人员专业性不够

 
 

公司里往往拔尖的人是不愿意做内训师的。你问为什么?当然是那些拔尖的人员,自己工作任务都来不及完成,哪来时间给企业内做分享授课?尤其是业务团队拔尖的人最是实际,他们常常会问“我来讲课做分享,你能给我减掉点业绩指标吗?”每当这时培训负责人只能默默的走掉,他们是没有权利来调整任何业务目标的,若是真的这样做了,万一出现业务量下滑,这个锅子谁来背?与其这样,那就重新筹划筹划既然公司里属1属2的人没时间,那就中等偏上的先凑合着用吧。所以好说歹说说动了那些公司里中等偏上的人员,也不管被指定的授课人员自己是情愿还是不情愿的,也只能被动接受。谁让他们不是在公司里最拔尖的呢。不过还好,创业公司一般对自己公司内愿意从事内训的人,都比较宽容。只要能上台讲首先就值得鼓励,而那些“内训师”们一般抱着既然自己都没有接受过专业培训,那就先按着自己的经验来吧。一股脑的将自己所知道的像倒豆子似的说给“受训人员”听。至于对方有没有听清,有没有听懂,已经不是他/她关注的范畴,因为从一开始这就是一个多出来的工作任务而已。这样的效果可想而知,同时当看到这个事例你是不是会想起阿里巴巴 前CEO卫哲所说的那句话“永远不要将二流“教官”放于培训”。

不过这样的现象却比比皆是。现在N多的B2B领域里的创业公司高喊口号要成为自己行业里的“阿里”,“京东”,“华为”不一而足,可是过了这么久,直到今天谁又真的成为了第二个他们?

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 培训只是一个任务,仅此而已

 
 

这几年我遇到的不管是创业公司的CEO们还是制造厂的老总们,他们每个人身上都深深的带着危机意识,勤奋好学,自我驱动力必不可少,有些人让我伤感汗颜。不乏有些创始人年过半百早些年早已实现财务自由,但是还是愿意重新出发二次创业。可是他们自身的热情却传达不到下一级或者再下一级上,更多的情况是他们辛苦的“拖拽”着自己的团队缓慢前行。他们每个人都从内心重视人员培养,可以在落地操作上,我看到最多的是,在一次又一次授课完成后,负责培训事宜的部门不管是人事行政、还是其他负责人,都愿意组织上一场形而上的考核,有了书面的考核成绩大家就都安心了。这样做的好处就是不管是受训人员,培训人员,人事行政负责人员对这件事好像都有了交代。可是这交代真的是这家公司大Boss最终想要的交代吗?我曾经参与过一家创业公司,中层管理人员的培养计划搭建。在设计最后受训人员考核环节时,我提出取消书面文档考核,改为课程完结后“学员现场”课件展示。可是没曾想不管是“学员”还是当时的hr对口人都哀声哉道,觉得你在“搞事情”。明明可以皆大欢喜、轻松而过的事情,为何要如此。虽然最终获得了那家公司CEO的支持,整体效果也不差。可是已经习惯走“捷径”享受“轻松”的人,是不会因为这样一次这样的改变而今后有所改变的。在他们的心里培训只是一个有待完成的任务,仅此而已。

 
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跨行进入传统行业中的B2B创业公司 

如何做好培训工作

 
 

久而久之,受训过的人思想上没有任何提升,行为上也不会有所改变,那对应的工作效率势必也不会有任何提高。

这时候大Boss们会意识到,既然内部这条路不行。那就外部快速的请进来,设立专门的培训人员岗位。可是当这个行业上下游人才可选择性不再多样化、选择面偏窄时。前卫的大Boss们往往会进行跨行业选择。一般他们会从快消行业、互联网行业引进专业人才。可是招募来的人员会有一个大Bug。这样一个人,虽然个人专业能力,授课能力符合了岗位需求。但是他/她对于这个行业,对于这个行业人本身的水平,专业度了解不深入,往往教授的东西,听课的人员永远感觉落地性不足。

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比如我曾听一位跨行加入一家传统行业-创业公司培训负责人说起的一个小插曲。那年她为她新加入的公司基层管理人员讲授最基本的日常管理工具。目的是为了提高一下基层管理人员管理技能。她讲授的管理工具里其中有一个工具叫“戴明环”,俗称“P-D-C-A”。在我的了解里这个工具的使用和简便性不言而喻。可就在她深情并茂,耐心实足的为她公司的几位学员讲授完这个工具的历史、用途、使用场景后,满心期待的找来一个案例要求学员给出初略的解决方案时,那些听课的学员长时间无法用这个工具完成这个环节。她不得不退而求其次,请学员来复述一下基本概念,使用场景,勉强最后为大家都找到了台阶下。在她诉说完这件事情以后感叹了一句,“要是在以前的公司这么简单一个管理工具不要说管理层,那怕她的一线员工也是直接能说出个1、2、3点的。怎么就跨了个行,简单的东西这么就都变复杂了。”再后来,她又告诉我,其实在那次授课后学员们就颠颠的跑到自己的直属上级那里,各种数落课程的理论性过强,不实用。但是当时的CEO对她信任有加,所以也没有过多施压。但是之后她的其他课程效果也一直不理想。结果无非是公司人员就抱着既然听不懂,那就少听一点态度来参加。而培训负责人则会在这样的环境下觉得越来越缺乏成就感、存在感,变的有心无力。长此以往最后大家都落得两败俱伤。

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其实公司既然已经外聘设立专人专岗,从投入产出的角度势必想看到成效,而且最好是立刻。

你会问为什么要如此着急?那当然是环境不允许你慢,慢即意味着落后,落后即意味着“挨打”。每个大Boss们都深刻的知道,创业不就是一场非生即死的“游戏”。所以公司对于一个新的培训师能给予的宽容时间应该就是3-6个月,若是6个月后,公司还是看不到质的改变,那这个岗位的稳定性则岌岌可危。

    若是有一天你有幸跨行业进入了B2B领域中-所处传统行业的创业公司,有机会全面统筹他们的人员培养&培训工作。

有几个方面请先谨记:

1.      记得要“权”

 

有人会问这个“权”向谁要?我的建议要是给你的Title不低,那就在你正式开展工作前向这家公司最大的老板要。发展中的创业公司有个特点,职责划分并不明晰,所以在日常工作中你时刻可以看到在成熟公司被视为禁忌的行为——“逾级”。时长会出现的是有基层员工向上“逾级”的;有大Boss、公司高层跳开直接下属向下“逾级”的。就是这样的现状处在这个环境里的人对于权力的认知变得敏感,就像每天做个电梯上班,十之八九也许你家公司CEO就站在你身侧也说不定,但凡有点上进心的用一用“1分钟电梯法则”也不是不可能,因为每个人的“职场希望”刹那之间都是变的如此接近。

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所以你需要更主动的去获得“权利”,抛开那些大公司(尤其是外企)给你的职业规范。因为只有获得更多的“支配权”和相关利益部门、相关利益人相互绑定实际收益(这里的实际收益片面点就是绩效提成),你想落地的机制措施才可能实现。若是你一直处于支持性的角色,那只能悲哀的告诉你,有一天也许你就成为业务量无法提升后的一个借口,成为“炮灰”,然后Game over。

2.      记得要“表现”

 

既然这家公司的大Boss愿意跨行请你来,他/她也许看中的就是你对这个行业的未知,庆幸你还没有被同化。他们期望你能带来新鲜、鲜活的东西。即使在你看来有些知识、工具在曾经的工作经历里已经如此的司空见惯。但是你还是要像“献宝”似的真心捧出这些培训“工具”也好,管理“知识点”也好。

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尤其是你的大Boss们是业务“出生”,他们也许在人际交往,业务敏感度,业务方向上比你强上许多,但是你要相信他们有明显的优势就有明显的短板。你所拥有的就是他们身上缺乏的,否则他们不会冒着风险和未知将你招募进入现有的团队。所以你的“表现”永远不要停留在定期的工作汇报上,不要光想着你的Excel和你的PPT是否整洁漂亮.你的“表现”需要带一点形而上的体现方式,需要“热闹”,需要有一定的“迎合”。需要让你的Boss,你的同事、乃至整个公司都知道有这么样一个人,有这么一件事。

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3.      记得要“聚焦”

 

若是你是从一家成熟的企业(尤其是外企)跨行业进入一家发展期的B2B的创业公司。你会发现有很多地方值得花精力去做。初期的“它们”会让你变的非常兴奋甚至激动,会觉得你曾经的经验和经历都有了新的用武之地。但是请你记得在很长一段时间你都会独自前行,因为在那个环境里没有和你的能力和经验相匹配的人一同前进。一个人的精力是有限的,所以在你有了“权”,有了发挥“空间”的时候,及时明确核心目标。这个核心目标如何来一定和这家公司的发展目标相互一致。比如 这个阶段是聚焦在提高一线员工的工作技能?还是聚焦在提高中基层的管理技能?或者还是高层的领导能力和影响力?因为每家公司的发展进程和团队内成员的长短板不一致,所以不能一概而论,也不能单凭曾经的经验“一招”走遍“天下”。所以聚焦的方向请一定和你的大Boss明确沟通,落成文字内容,多方备档定期回顾。否则创业公司的大Boss们这么忙,事务这么多,他/她每个阶段的工作的重心都不一样,你如何保证在每个阶段“你”都是最重要的?

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也许以上的“要点”在某种程度上会被视为“套路”,可是那又如何。只要这些方式方法可以让刚加入传统行业的创业公司的成员们更好的发挥所长,更快的融入团队,提高他们为之服务的公司效率。是“套路”哪有何妨?

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