互联网在国内大行其道20多年，尤其在各类“爸爸”推出的各种购物平台后，将B2C交易模式推向高潮。

它们让个人购物、娱乐、出行、支付方式等发生了根本性的改变。因为商业模式的可复制性，B2C的领域里涌入了各类商家和企业，他们相互逐利、相互倾轧。出现了产品的趋同、获客方式的趋同、服务内容的趋同，从而将B2C领域生生变成一片“红海”。

若在当时真有人向他们提醒，公司内人员培养培训的重要性。预计他们会一脸真诚、耐心无比的听取完建议后，最终却告诉你：“人员培养不是他们当前最重要最紧急的事，能“活下去”才是当务之急。”而我们所说的人员培训培养是最终可以让他们的企业“活的更好”，即然是“更好”，所以就变成了他/她当时“重要但不紧急”的事情。

但是时间不能倒退，就向今天创业公司还是要面对公司现有人员的成长速度匹配不上公司业务发展的速度问题一样。

所以一般面临这个情况的时候企业往往会做的第一件事就是-整顿培训。但是B2B企业内的培训有一个特色，它们往往局限于一个固定的范畴；时间周期集中而且突击，却唯独没有持续性。

可能在B2B领域的这类传统行业中，上下游都是各类制造工厂，所以受其影响人员培训工作一直是做为企业发展的支持性工作存在，重要但是没有那么重要。也许只有在实际业务出现了问题才将培训做为一剂“速成特效药”；更或者团队负责人除了想展现一下今年除业绩之外其他的成绩而做的“锦上添花”的事。

同时培训团队没有自己的独立性，它们往往被安排在人事行政部门，或者其他部门之下。由于这样的组织架构将导致最终培训落地的障碍，它会有明显的屈从性而非主导性。比如受训的骨干因为有更重要的客户需要拜访，和培训时间冲突，培训时间就要改期。再比如受训的关键人员因为实际工作任务的繁重，就可以要求受训内容压缩或者延期更甚者进行关闭。

并且经过观察B2B各类传统行业中多的是人事行政部门，却没有真正的人力资源部门，究其原因还是企业只需要他们承担更多的事务性工作，那可想而知长期人事行政部门负责人又有多少了解培训真正的体系并且可以贯彻执行？

因此往往直接导致结果就是

比如只能提供产品功能，生产工艺，工作技能（Excel、Word、PPT等），若是CEO是业务“出生”那再加上销售技巧的内容。超过此范围是再也不能提供的。因为没有这方面的能力。

犹记得有一年春末，我陪一位CEO朋友去一家制造工厂做宣讲。这家工厂在那个行业里背景不弱，不论从成立年份，工厂设备，生产条件，生产工艺及盈利能力都属于中等偏上，当我走进那间大大的培训室的时候，看到满满当当的80,90后，内心突然有了底气，觉得等一下要分享的互联网内容会有所共鸣。可是当我站到讲台上，分享到B2B，B2C，C2C等专业名词时我看到了一双双带着疑问眼睛，那一刻我觉得台上的我有点懵。

我不得不对那些专业名字重新解释，顺便举例说明。当看到他们一脸“原来如此”表情后，我深刻的体会到原来这就是行业带来的差距。在信息爆炸的年代，在那个传统行业里的人虽然年轻，但是在那个环境里更多接收到的是单一性讯息或者指令，本来培训、分享是一个很好的渠道来综合提高一下一个人的综合能力，但是不知是有意或者无意，那些内容都变成最“实用”的存在。知识内容没有任何延展性和补充性。一切以“有用”或者“无用”来判断。

公司里往往拔尖的人是不愿意做内训师的。你问为什么？当然是那些拔尖的人员，自己工作任务都来不及完成，哪来时间给企业内做分享授课？尤其是业务团队拔尖的人最是实际，他们常常会问“我来讲课做分享，你能给我减掉点业绩指标吗？”每当这时培训负责人只能默默的走掉，他们是没有权利来调整任何业务目标的，若是真的这样做了，万一出现业务量下滑，这个锅子谁来背？与其这样，那就重新筹划筹划既然公司里属1属2的人没时间，那就中等偏上的先凑合着用吧。所以好说歹说说动了那些公司里中等偏上的人员，也不管被指定的授课人员自己是情愿还是不情愿的，也只能被动接受。谁让他们不是在公司里最拔尖的呢。不过还好，创业公司一般对自己公司内愿意从事内训的人，都比较宽容。只要能上台讲首先就值得鼓励，而那些“内训师”们一般抱着既然自己都没有接受过专业培训，那就先按着自己的经验来吧。一股脑的将自己所知道的像倒豆子似的说给“受训人员”听。至于对方有没有听清，有没有听懂，已经不是他/她关注的范畴，因为从一开始这就是一个多出来的工作任务而已。这样的效果可想而知，同时当看到这个事例你是不是会想起阿里巴巴 前CEO卫哲所说的那句话“永远不要将二流“教官”放于培训”。

不过这样的现象却比比皆是。现在N多的B2B领域里的创业公司高喊口号要成为自己行业里的“阿里”，“京东”，“华为”不一而足，可是过了这么久，直到今天谁又真的成为了第二个他们？

这几年我遇到的不管是创业公司的CEO们还是制造厂的老总们，他们每个人身上都深深的带着危机意识，勤奋好学，自我驱动力必不可少，有些人让我伤感汗颜。不乏有些创始人年过半百早些年早已实现财务自由，但是还是愿意重新出发二次创业。可是他们自身的热情却传达不到下一级或者再下一级上，更多的情况是他们辛苦的“拖拽”着自己的团队缓慢前行。他们每个人都从内心重视人员培养，可以在落地操作上，我看到最多的是，在一次又一次授课完成后，负责培训事宜的部门不管是人事行政、还是其他负责人，都愿意组织上一场形而上的考核，有了书面的考核成绩大家就都安心了。这样做的好处就是不管是受训人员，培训人员，人事行政负责人员对这件事好像都有了交代。可是这交代真的是这家公司大Boss最终想要的交代吗？我曾经参与过一家创业公司，中层管理人员的培养计划搭建。在设计最后受训人员考核环节时，我提出取消书面文档考核，改为课程完结后“学员现场”课件展示。可是没曾想不管是“学员”还是当时的hr对口人都哀声哉道，觉得你在“搞事情”。明明可以皆大欢喜、轻松而过的事情，为何要如此。虽然最终获得了那家公司CEO的支持，整体效果也不差。可是已经习惯走“捷径”享受“轻松”的人，是不会因为这样一次这样的改变而今后有所改变的。在他们的心里培训只是一个有待完成的任务，仅此而已。