一般比较普遍的企业培训需求调查方式是问卷调查、访谈调查，或采取部门申报的形式。
 
但培训经理们，往往发现：已经根据调查结果安排了培训计划，却没什么人愿意参加。
 
更有甚者，参与调研的员工也总是感觉调查设计似乎也不对自己的胃口，有时候也会暗暗埋怨这培训部门安排的什么狗屁课程让我选择。培训经理也是一肚子委屈，有苦说不出。
 
其实，要做好培训需求调查，首先要对培训进行分类。针对不同的培训类别采用不同的方法去调查。那么我们如何对培训进行分类呢？
 
·按照培训对象层级分，有高层人员、中层人员、一般人员以及新员工。
 
·按照培训对象工作类别分，有管理序列，有技术序列，有生产序列，有营销序列，等等。
 
·按照培训目的分，有上岗达标培训，有岗位提升性培训，有业务问题培训，可能还要战略性的人才储备培训。
 
不同的培训类型交织在一起，需要不同的方式去调查培训需求，也需要收集不同的培训信息。
 
不同的数据有不同的用途。这些信息可以从招聘数据、绩效数据、能力评估数据中获取，也可以从问卷调查和访谈信息中获取，还可以从业务文件、领导人讲话中获取。
岗位达标类培训
 
第一类岗位达标培训是针对新员工和转岗员工。调查培训需求时，则需从员工管理部门了解今年将招多少员工，分别是些什么岗位，有多少员工转岗，转到哪些岗位上去。再针对这些调查结果分门别类安排培训。
 
第二种岗位达标性培训，就是部门推行新的业务管理方式，需要员工掌握新的技能。这需要培训部门去业务部门了解是否有新的业务管理方式产生？实际上，由于企业管理提升的需要，企业的各个业务部门都会不断自身的业务运营方式，所以也会产生新的培训需求。那么此类培训需求该如何调查呢？可以采取部门申报的方式，并要求业务部门说明培训目的及内容和培训人群，否则不予分配预算。
 
岗位提升性培训
 
这类培训是对已经合格的岗位人员进行技能提升性培训，此类培训往往也会跟员工的发展相联系。
 
一般而言，这种提升性的培训都会针对企业的业务骨干。
 
如果是晋升性的，则可以由人力资源部门来掌握，每年针对不同的晋升层级安排相应的培训内容，并由人事部门挑选值得晋升的人员来进行培训。这类培训要求是组织提出的，由组织安排即可。
 
还有一类并非晋升性的，但是属于提升业务水平性质的，这个也可以由业务部门提出并指明培训对象，比如学习新技术、新知识等等，以便员工向更专业的水准挺进。培训经理要将这类需求的确定责任交给业务部门，不要亲自去调查。
 
业务问题型培训
 
对培训经理而言，这类培训是比较棘手的问题。虽然从理论上说，此类培训的需求可以通过访谈的方式来挖掘，但是需要注意访谈的措辞。如果直接问“业务还存在哪些问题”之类的问题，往往会引起业务部门负责人的警惕，毕竟公司政治的存在，都会影响到访谈对象的心态。你可以询问业务负责人如“未来你希望进一步改进的地方是什么？”的问题。当然，传统理论会要求区分这个问题产生的原因是不是人的能力原因造成的，否则不能当做培训需求。但是现代培训技术的发展，诸如绩效技术、行动学习等已经使这一点不再显得那么重要。
 
战略人才型培训
 
对于针对公司战略需要的培训，比如公司战略是从国内市场向拓展海外市场转变，则培训部门需要作提前性的培训安排，以便及早储备人才。那么这类培训需求从哪儿获得，就需要培训经理要跟公司的高层广泛进行访谈，或者大量阅读分析公司的文件，领导人的讲话得出需求。
 
何时进行需求调查最合适？
 
需求调查的时机点也是需要注意的。什么时候调查是最合适的？大部分培训经理都会安排在每年的第四季度开始调查。而真正的调查往往是一年的计划制定通过之时并贯穿全年，培训经理平时需要搜集点滴信息，到年末时才可以有个初步的方向性判断进行针对性的调查。比如：年中关注业务动态，在年末进行访谈时，访谈提纲的设计才会有比较大的针对性。
 
问卷设计也是如此。问卷可以调查的范围是员工对培训组织管理的看法以及对一些课程的需求。而这些课程清单的设计也是基于年中搜集的各方面的信息汇总形成的。但对于课程具体内容的设计，你需要进一步的调查。比如非财务经理的财务课程，证券部门、规划部门、财务部门的要求是不一样的，虽然他们都选择了这一门课程。
 
因此这就形成了二次调查的需要。二次调查往往是在培训项目组织实施前，针对特定目标人群开展的详细需求调查，这个调查结果应用于课程的开发设计。问卷调查的弊端就在于它只是提供了课程清单，但是没有提供具体的大纲供员工参考，因此往往偏差会比较大。
 
企业信息化水平的发展和课程体系的完善，也会有助于培训需求的调查。许多企业有固定的基于岗位要求的课程体系及课程大纲，借助信息化平台，可以给员工提供一个便捷的判断该课程是否适合自己的需要的方式。员工可以通过网络平台来查看每一个培训课程的内容及大纲，从而判断自身是否需要参与此课程。需求在员工点选课程的那一刻就这样被汇总起来，直接生成培训计划。
 
需求调查最关键点是培训经理要定位好自己的角色，是培训需求调查的组织者和方法提供者。主要的的需求都是要通过各业务部门去调查，而业务部门调查又需要根据培训经理设计的方法去进行。不同类的培训需要不同的调查方法，甚至是不同方法的组合。